Для чіткого розподілу функцій між окремими працівниками може бути використаний матричний метод, тобто побудова відповідних лінійних карт, в яких відображається інформація щодо того, хто і в якій мірі бере участь у вирішенні тих чи інших питань. Приклад такої карти наведено в табл. 5. При цьому літерами позначено:
Р — прийняття рішення;
П — підготовка рішення;
У — участь у підготовці рішення;
С — участь в узгодженні рішення;
К — контроль за виконанням рішення;
И — виконання рішення.
Таблиця 5
ЛІНІЙНА КАРТА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОБОВ’ЯЗКІВ
Функції |
Виконавці |
|
А |
Б |
В |
Дослідження |
Р |
П |
У |
Управління асортиментом продукції |
С |
И |
К |
Реклама |
У |
Р |
С |
Розробка цін |
С |
У |
Р |
Відповідно до визначеної структури, задач та функцій відділу маркетингу здійснюється підбір його працівників. Слід знати, що ті, хто буде працювати, повинні відповідати цілому комплексу вимог. Ось деякі з найголовніших:
- відповідність загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність, високі моральні якості, пунктуальність, дисциплінованість тощо);
- системність знань, ерудиція;
- комунікабельність;
- спрямованість до нового, динамізм;
- дипломатичність, уміння запобігти виникненню конфліктів;
- знання іноземних мов.
Для фахівців з маркетингу дедалі необхіднішими стають такі якості:
- стратегічне мислення;
- комунікативні здібності;
- орієнтованість на споживача;
- здатність керувати людьми;
- підприємницькі здібності;
- орієнтація на обслуговування;
- творче, новаторське ставлення до справи;
- уміння вести переговори;
- аналітичні здібності;
- орієнтація на глобальний підхід;
- підготовка в області загального менеджменту;
- уміння опрацювання інформації за допомогою комп’ютера;
- глибокі спеціальні маркетингові знання.
У сучасних умовах розвитку економіки України досить актуальним є питання про переведення підприємств на маркетингові засади діяльності, тобто переорієнтацію підприємств із вирішення власних проблем на інтереси і потреби споживачів.
Серед причин невдалої переорієнтації головними є:
- недостатня глибина та інтенсивність навчання і підготовки керівників вищої ланки;
- неправильне розуміння сутності маркетингу (максимальна орієнтація не на маркетинг, як філософію підприємницької діяльності, а на вдосконалення збуту);
- небажання зв’язувати себе зобов’язаннями щодо здійснення тривалих процесів реорганізації;
- несприйняття змін;
- відсутність часу і коштів.
Одна з причин невдач — незнання алгоритму такої переорієнтації. Він, на наш погляд, може бути таким.
Вихідний етап — визначення місії підприємства, націленої на задоволення потреб споживачів, роз’яснення її сутності всім працівникам організації.
Результат цього етапу — сформована команда керівників, яка здатна і готова сформулювати завдання перебудови, оголосити її, здійснити докорінні зміни в стосунках підприємства і споживачів.
Другий етап — маркетинговий аудит, тобто збір інформації для детального аналізу поточної ситуації та розроблення рекомендацій з підвищення ефективності діяльності підприємства. |
