лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

МЕНЕДЖМЕНТ У ДЕРЖАВНИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Діагональні комунікації — це комунікації з іншими керівниками та з іншими підлеглими.
Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем здійснюються в низхідному і вихідному напрямках. Тут використовуються різноманітні засоби.
У відносинах першочергове значення надається створенню сприятливого образу, «іміджу» організації на місцевому, загально­національному та міжнародному рівні.
З урядом організація спілкується, заповнюючи багаточисельні бланки звітів про фінанси, про можливість кар’єри, щодо пільг.
Використовуючи лоббізм і роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів, постанов, доводиться також підтримувати ділові зв’язки з профспілками.
Значну питому вагу займає особиста комунікація, або безпосередні контакти між працівниками, під якою розуміються усі види обміну інформацією, що мають місце в людей. Вона набуває таких форм: комунікація між двома людьми, комунікація між індивідом і групою, комунікація всередині групи.
Характер комунікаційної системи будь-якої організації великою мірою залежить від типу структурних систем, що використовуються для побудови управлінської системи. Структуру прийнято зображати позиціями (окремі особи, організації, структурні підрозділи, технічне обладнання та ін.) і зв’язками між ними.
Основні типи структурних схем: лінійна, кільцева, сотова, багатозв’язкова, типу «колесо» ієрархічна, зіркова тощо.
У мережах кільцевого типу члени групи можуть комунікувати тільки з тими, хто поряд. У мережах типу «колесо» представлена формальна, централізована ієрархія влади — підлеглі комунікують один з одним через свого керівника. Об’єктивною основою такої ситуації є те, що особа, яка знаходиться в центрі «колеса», має більше комунікативних зв’язків, ніж інші члени групи. Вона отримує більше послань, частіше визнається іншими членами групи лідером, більше соціально впливає на інших членів групи, звичайно несе більшу відповідальність за передачу інформації, від неї більше, ніж від інших, очікується кінцеве вирішення проблеми.
Аналогічна картина спостерігається в мережах «Y». Такі мережі називаються централізованими і можуть бути ефективними, якщо вирішуються нескладні проблеми. Інший тип владної ієрархії представляють мережі типу «ланцюг», в яких зв’язуються горизонтальні зв’язки — елементи децентралізації. Всеканальні мережі представляють повністю децентралізовані групи. Звичайно, це необхідно, коли потрібна участь усіх у рішенні складних проб­лем. Такий підхід називають ще відкритими комунікаціями.
Знання типів комунікаційних мереж особливо важливо для розуміння відносин влади й контролю в організації. Відомо, що приховування чи централізація інформації породжують владні стосунки.
Характер взаємозалежності робіт і людей в групі чи організації буде визначати тип більш ефективної комунікаційної мережі. Серйозною перешкодою в налагодженні ефективних комунікацій у ділових організаціях є авторитарне ставлення адміністрації до підлеглих, нечіткість або небажання керівників виконувати свої обов’язки, відсутність здорової атмосфери в розробці ділової політики і мотивації для спілкування працівників між собою, неправильне визначення прав і міри відповідальності, страх керівників і підлеглих за наслідки при передаванні надто відвертої інформації.
До суб’єктивних факторів, що знижують ефективність контактів між окремими працівниками, слід віднести такий: люди, які обмінюються інформацією, по-різному витлумачують одні й ті самі поняття, мають неоднаковий рівень знань, перебувають у різному емоційному стані та ін. Тому в процесі спілкування і передачі інформації виникають перешкоди, непорозуміння, інформація спотворюється, інформаційний процес уповільнюється тощо. До того ж потрібно мати на увазі, що одержувачі сприймають насамперед ту інформацію, яку вони сподіваються одержати й іноді навіть ігнорують дані, що суперечать уявленням, які в них склалися.
Дослідження свідчать, що ефективність горизонтальних комунікацій сягає 90 %. Це пояснюється тим, що люди, які працюють на одному рівні управління, добре розуміють характер праці своїх колег.
Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження стверджують, що тільки 20—25 % інформації, яка виходить від дирекції, доходить до робітників і правильно розуміється ними. Навіть важко повірити, що робітники взагалі здатні ефективно виконувати роботу, маючи тільки 20 % інформації, яку їм належить отримати. Отже, у чотирьох з кожних п’яти випадків інформація до людей не доходить взагалі або грубо перекручується. При цьому безпосередній начальник робітників, їхній бригадир, залишаючи кабінет першого керівника компанії, виносить тільки 30 % інформації, а керуючий цехом — не більше 40 %. А до керівників компанії надходить лише близько 10 % даних, які намагаються їм повідомити робітники.
Крім офіційних (формальних) комунікацій, у менеджменті важливу роль відіграють неформальні (неофіційні). На практиці офіційні структури та офіційні комунікації — це лише частка айс­берга, яку видно над водою. Чимало питань розглядаються та вирішуються неформально групами, що не наділені офіційними пов­новаженнями і створені на базі дружніх стосунків, старих шкільних зв’язків, приналежності до однієї партії, національного походження, релігії або об’єднані загальними інтересами. Зарубіжна преса іноді лише друкує статті про «кухонні кабінети» багатьох президентів США, вплив яких поширюється далі впливу офіційно створених кабінетів і «виконавчих комітетів».

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2018 BPK Group.