лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

за окремими ринками, споживачами та ін., тобто чи є обгрунтований «стратегічний набір»?
7. Чи враховано в «стратегічному наборі» обмеження за ресурсами (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність окремих складових?
8. Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змістом планів, їхнім переліком і формою)?
9. Чи встановлено в стратегічних планах відповідальність за проведення стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань?
10. Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бюджетах?
11. Відповідає чи ні система організації управління, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стратегії та як вони будуть розвиватися?
12. Чи готові до стратегічних перетворень працівники підприємства?
13. Як роз’яснюватимуться стратегічні дії підприємства клієнтам, партнерам, суспільним організаціям, власним виробникам?
14. Як збудовано систему мотивації стратегічної діяльності?
Позитивна або негативна відповідь на ці запитання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень стратегічної спрямованості (орієнтації) підприємства. На рис.1.2 наведено основний перелік факторів, що формують стратегічний рівень підприємства, а в табл.1.2 — анкету для попереднього визначення спрямованості підприємства.


Рис. 1. 2. Фактори, що формують стратегічний
рівень підприємства

Таблиця 1.2

Анкета для виявлення характеру діяльності підприємства

Критерії

Підприємство, зорієнтоване на поточну діяльність

Стратегічно орієнтоване підприємство

1

2

Стратегічне мис­лення персоналу

Відсутнє                      0                              10 Наявне

Цілі діяльності

Невизначені                0                              10 Визначені

Стратегії

Відсутні                       0                              10 Наявні
(необгрунтовані)                                            (обгрунтовані)

Методи встанов-лення стратегій

Використовуються    0                              10 Використовують-
випадково, неповно,                                       ся постійно, повно,
як результат виник-                                       на основі всебіч-
нення надзвичайних                                        ного аналізу та
подій                                                                прогнозів

Стратегічні заходи (заходи щодо розвитку)

Формуються на          0                              10 Формуються
основі натхнення,                                          як результат стра-
досвіду та навичків                                       тегічної діагностики
керівників, безсис-                                        особливостей
темні, не сприйма-                                         систем різного ти-
ються як стратегічні                                     пу та встановлення
цілей

Плани

Поточні (в найкра-     0                              10 Розроблені на
щому випадку),                                             основі досліджень,
безсистемні, містять-                                    взаємопов’язані,
ся в окремих управ-                                     стратегічні
лінських рішеннях

Виконання (реалі­зація) планів

Доведення прий-        0                              10 Частина механіз-
нятих рішень                                                  му стратегічного
абияк до кінця                                               управління

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і насамперед вищого керівниц­тва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з «нестратегічними організаціями».
Ці переваги виявляються в таких характеристиках:

  1. Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, що відбуваються, а також фактора «невизначеності майбутнього».
  2. Підприємство має змогу враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
  3. Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
  4. Підприємство полегшує собі роботу для забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.
  5. Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
  6. Підприємство полегшує собі можливості встановлення системи стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін.

Виходячи з цього можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.
1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-еконо­мічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та роз­витку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зов­нішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в «стратегічному наборі» (розд. 3.7).
4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієн­тацією на «стратегічний набір» настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.
5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегіч­ну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
6. Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій.

 


Рис.1.3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

 


7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.
Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на під­приємстві дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій що­до реалізації концепції та формування системи стратегічного управ­ління (рис.1.3).
1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ
ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ
МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ

А.Файоль і Л.Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі, підприємства, необхідності та можливостей передбачення майбутнього фірми, що створюються сьогодні, впродовж свого існування в дещо скороченому варіанті можуть проходити історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50-60 років. У табл. 1.3 наведено чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління. Розглянемо основні характеристики цих фаз.

Таблиця 1.3

Характеристика етапів урахування майбутнього
на підприємствах при організації діяльності


Характеристика фаз

Основні орієнтири

1

2

Фаза 1
Поточне управління
«за відхиленнями»

Реагування на ситуацію, що складається.
Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів

Фаза 2
Управління «від досягнутого», з елементами передбачення майбутнього

Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації.
Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього

Закінчення табл. 1.3

1

2

Фаза 3

Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище

Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації.
Планування — стратегічне, що розроблює «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок».

Фаза 4

Стратегічне управління

Підготовка майбутнього та до майбутнього.
Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, викорис­товує всі досягнення зазначених фаз

1.4.1. Поточне планування
та бюджетування

На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах роз­витку та становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутрішнього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами підприємства, повністю спрямувавши свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.
На відміну від країн з ринковою економікою, в Україні, як і в усьому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгостро­кових цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по суті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.
Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:
1) з точки зору витрат:
забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);
забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;
дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень;
орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів;
2) з точки зору управління фінансами:
дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;
дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому елементів);
3) з точки зору комерційної діяльності:
зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування;
дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:
змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;
є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);
є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;
5) з погляду загального керівництва:
чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;
забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;
створюють умови для децентралізації відповідальності;
підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;
6) з точки зору організації контролю:
створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);
7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.
Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюд­жетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування.
Бюджетування пов’язане з певними труднощами:
1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;
2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;
3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);
4) не замінює інші методи управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обгрунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому вигляді система бюджетування використовується і нині.
Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організацій­них формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри» тощо.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.
Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.
Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміні­стративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкла­день та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент роз­витку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.