лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців від­повідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);
перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
контроль ефективності виконаних заходів і робіт;
заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформа­ції про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.
Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо (рис. 5.32).
Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців (див. рис. 5.32).

 

 

 


Рис. 5.32. Принципова схема організаційного графіку контролю за ходом реалізації програми

ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ
перевірки стану справ за програмою ________________________
(назва стратегічної програми)
1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?
2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?
3. Коли були доведені завдання  до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?
4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою (якщо немає, то чому?).
5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?
6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?
7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?
8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само- та взаємоконтроль робіт?
9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?
10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?
11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?
12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?
13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?
14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?
15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).
За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.
Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).
Таблиця 5.10
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ
ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________


Керівник програми _______ «  » 19 __ р.
ПІБ

Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________


п/п

Підрозділ, від­повідальний виконавець, шифр роботи

Питання, що потребують вирішення

Термін за пла­ном

Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін

Запропоно­ване рішення

1

Відділ організаційного ана­лізу І. І. Іваненко 12509 – 12510

Розробка та затвердження організацій­ної структури

30.04.94

15.11.94 — введення додаткового під­розділу (гру­пи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ – 4

Погодитись. Кінцевий термін такий самий

2

Відділ організаційного аналізу І. І. Іва­ненко 12512 – 12590

Розробка положення про службу маркетингу
СГЦ – 4

Нова, додаткова робота для відділу органі­заційного ана­лізу, не передбачена графі­ком. Термін 15.04.94 — 30.11.94 не влаштовує

Залучити до розробки пред­ставників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.94

 

Таблиця 5.11
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ
ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ



п/п

Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань)

С. М. Зінченко

Звіт про хід роботи

Дата заповнення 15.08.9

Відповідальний
виконавець

І. І. Іваненко

Стор. 1, всього стор. — 1

Номер події1

Тривалість роботи2

Фактичні терміни

шифр змін2

Фактична тривалість
(дні)/тру­домісткість чол/год

Примітка
Номер документа

початкової

кінцевої

мінімальна

макси­мальна

початок
роботи

закінчення роботи

 

1

12502

12503

15

20

30.08.94

 

 

 

 

2

12506

12507

 

 

 

10.07.94

 

30/165

Службова записка
А – 134

3

12509

12510

20

22

10.07.94

 

30

 

 

4

12512

12514

35

40

 

 

30

 

 

5

12512

12590

25

30

 

 

40

 

 

6

12513

12517

 

 

 

 

50

 

 

7

12518

12520

10

15

30.07.83

 

60

 

Результати перевірки


Примітки: 1. Згідно з графіком; 2. При використанні АВК — згідно з встановленою класифікацією


Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.
Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.
Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.
Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:
1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).
2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).
3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи зак­лючний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.
4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.
5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.
6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчас­ності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.
7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.

?

Питання для самоперевірки

1. У чому сутність взаємодії «стратегія — структура»? Який порядок забезпечення виконання стратегій, «яких саме — в стратегічному наборі» на ваш погляд, найбільш прийнятний та чому?
2. Охарактеризуйте можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних стратегіях. Як впливає інерційність організації на встановлення стратегій певного типу?
3. Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного механізму реалізації стратегічних планів і програм.
4. Що необхідно для забезпечення ефективного функціонування стратегіч­них ОСУ? Охарактеризуйте ОСУ, які сприяють впровадженню стратегічного управління. Що організаційно стримує впровадження стратегіч­ного управління на підприємствах України?
5. Наведіть органіграму «двоїстої структури» управління. Які з її ланок мають найбільший вплив на процес прийняття стратегічних рішень? Обгрунтуйте відповідь.
6. Сутність процесу фінансово-економічного забезпечення та обгрунтування стратегічних планів і програм.
7. Яку відповідальність несе керівник СГЦ у процесі розробки стратегій? Які переваги та недоліки мають різні види інтегральної інтеграції? Чому процес вертикальної інтеграції перебуває під контролем антимонопольного комітету?
8. Як можна досягти синергійного ефекту  на підприємстві, що має автономні організаційні формування (СГЦ, «центри прибутків», «внутрішні венчури» і т.ін.)?
9. Поясніть природу суперечностей між змістом і вимогами ресурсних та продуктових стратегій і фінансових та назвіть методи їх усунення.
10. У чому сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?
11. Переваги і недоліки різних варіантів проведення змін в організації.
12. Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність «управління опором»? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?
13. Охарактеризуйте різні системи мотивації, методи і послідовність формування «стратегічної поведінки». Що можна вважати головними мотиваторами та регуляторами мотивації на українських підприємствах?
14. Якими основними навичками має володіти менеджер, щоб ефективно працювати в організації, де застосовується стратегічне управління?
15. Які основні напрямки соціально-психологічного супроводження процесу впровадження змін необхідно застосовувати на українських підприємствах?
16. У чому особливості стратегічної інформації? Назвіть джерела та методи отримання стратегічної інформації.
17. Охарактеризуйте специфічні риси інформаційної системи стратегічного управління. Наведіть відповідні приклади.
18. Визначте сутність та етапи стратегічного контролю. Які форми та методи застосовуються в системі стратегічного обліку та контролю?
19. У чому полягає відмінність між організаційним і стратегічним контролем?
20. Яке місце займає контролінг у системі стратегічного управління?
21. Які ви знаєте показники, що застосовуються в системі стратегічного обліку, контролю та аналізу?
22. Які зміни треба здійснити в інформаційній системі конкретного українського підприємства, щоб її можна було застосувати в стратегічному управлінні?
23. Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності інформаційно-аналітичного супроводження стратегічного управління? Наведіть приклади, що розкривають переваги чи недоліки різних систем інформаційно-аналітичного супроводження стратегічного управління?



 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.