лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

5.3. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління
та формування стратегічної
поведінки персоналу

 

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психо­логічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’яза­них з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльності, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.
Характеристика системи соціально-психологічного
супроводження стратегічних змін

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.


Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’яз­ків і відповідальності;
організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування підприємства;
способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
системи стимулювання та винагороди;
технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування під­приємства до змін.
Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:
когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;
розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;
взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.
Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.
Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовніш­ній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні харак­теристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації , як підприємство.
Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психоло­гічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);
система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності
взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;
формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).
Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

 

Організаційна культура та стиль керівництва
(лідирування) в системі стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культур­ні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.
Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.
Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 5.22 [48].

Рис. 5.22. Моделі організаційної культури
Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно-культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді) [48].1

Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК
в процесі впровадження стратегій

 

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих елементів і всієї ОК.
Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24):
творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;
аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
передбачати можливі варіанти розвитку подій;
розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.
Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.
На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 5.2).

Рис.5.24. Зміст роботи керівника стратегічно орієнтованого підприємства
Таблиця 5.2
ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ
«ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ» ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ


Стадія «життєвого
циклу» організації

Конкурентна позиція організації

Сильна

Середня

Слабка

Розвиток

Знання сутності під­приємництва, навич­ки стратегічного мислення

Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого полі­тика»

Знання з системної реструктуриза­ції, навички проведення комплексу змін

Стагнація

Фінансово-еконо­мічні та стратегіч­ні знання; «зняття» прибутків, глоба­лізація діяльності

Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами

Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»

Занепад

Економічні та со­ціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними вит­ратами

Економічні та пра­вові знання – навички відживших підсистем «лік­відатора»

Правові та економічні знання – вміння оформити банкрутство

Керівники, обираючи адекватні (або ні)  заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.
Особисті якості керівника-стратега:
схильність до ризику, швидка реакція;
перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;
твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;
уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;
схильність до навчання;
лідерські якості, «чарівність» і харизма;
чесність і чистота намірів;
комунікаційні якості тощо.
Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.


Складено на основі: Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. — К. — 1993. — С. 89.

1 Залежно від обсягу, характеру та тривалості робіт, пов’язаних зі змінами в ОК, підприєм­ство може розробляти спеціальну комплексну стратегію.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.