лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Типи реакцій ОСУ
Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ.
Г. Мінцберг на основі багаторічних досліджень дійшов таких висновків щодо ОСУ:
а) різні частини ОСУ по-різному «відповідають» на зміни у середовищі й можуть змінюватись різними темпами;
б) дослідження цих «відгуків» дає інформацію про наявну ситуацію в ОСУ (в тому числі про цільову орієнтацію2 та відповідність новим вимогам середовища), виявити організаційні «точки росту» та підрозділи, що «відмирають»;
в) використання фактичних і нормативних комуніграм та соціо-
грам дає змогу більш грунтовно визначати співвідношення стратегіч­них, тактичних та оперативних завдань, які потрібно розв’язувати для ефективного впровадження стратегічних змін.
І. Ансоф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та можливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі [2].
Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури. Нижче наведено характеристики кожної з реакцій:
виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;
конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;
стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;
інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;
підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;
адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.
На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству найчастіше потрібна складна система реакцій, тому організаційні структури, щоб адаптуватись та своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної або лінійно-штабної ОСУ) і поєднують різні ОСУ (наприклад, створюють філіали або матричні структури). Особливо це характерно для великих підприємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.

Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [41].
Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.
«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.
«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.
Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.
Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5.13).
Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею.
Переваги вертикальної інтеграції.
Внутрішня вигода:
гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;
зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;
можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;
гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;
стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.
Зовнішня вигода:
можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;
більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;
більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;
полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових продуктів;
швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;
створення цінових переваг у системі розподілу.



Рис. 5.13. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці1


Недоліки вертикальної інтеграції.
Внутрішня «ціна»:
збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;
виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);
можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показ­никами конкурентоспроможності;
спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;
гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.
Зовнішня небезпека:
сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;
створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;
застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;
обмеженість ринку та маневру на ньому;
втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);
можуть використовуватись необгрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.
5.1.4. Етапи формування ОСУ
стратегічного типу
Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру»,1 можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи («стрисистеми»), тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.
Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персо­налу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 5.15).
Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: аналіз, розробка, функціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних типів робіт.
Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:
структурних і організаційних схем;
положень про виробничі та функціональні підрозділи;
посадових інструкцій;
методичних матеріалів для організації документообігу та оформлення документів;
методики інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.
Офіційне прийняття організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.
На рис. 5.14 показано загальну схему процесу організаційного проектування. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi етапи робіт.
Аналіз факторів зовнішнього
та внутрішнього середовища,
що впливають на ОСУ

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.
Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства (рис. 5.15).

Рис. 5.15. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ

Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколишнього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:


2 Цільова орієнтація — важлива характеристика будь-якої системи. Так, ОСУ захід­них підприємств націлені на продаж, більшості вітчизняних — на виробництво.

1 Медзинский Б.. Концентрация предприятий // Материалы и исследования — Варшава: Институт администрации и управления — 1987. — № 62. — С. 40.

1 З урахуванням зауважень, зроблених у п. 5.1.1 (коментарі до рис. 5.4), мова повинна йти про стратегію перебудови загального управління (див. п. 3.7.2).

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.