лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

5


ПІДСИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

 

  5.1. Організаційне забезпечення
стратегічного управління і внесення змін
до організаційних структур управління
  В провадження стратегій розвитку значною мірою стосується здійснення функціональних і ресурсних стратегій, що знаходить вираз у зміні систем, структур і процесів управління (згідно зі стратегією розвитку загального управління — див. п. 3.7.4), які забезпечують та окреслюють певні дії, що сприяють досягненню кон­кретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.
Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому полягає суттєва відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепцій стратегічного планування та стратегічного управління: в першому випадку рішення стосується змін у системі «продукт — ринок», в другому — підприємства змінюють себе та оточення, в якому вони функціонують.
5.1.1. Стратегія і структура:
характеристика взаємозв’язку
Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.
Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.
Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та струк­тура» [32].
Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними під-
розділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.
В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основ­них етапи:
І — класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціо­нальна);
ІІ — удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;
ІІІ — перехід до стратегічних ОСУ.
А. Чандлер досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.
Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюстру­вати найпростішою схемою (рис.5.1).

Рис. 5.1. Взаємозв’язок стратегії та структури підприємства

Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [45] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища[13; 45]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.
Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками,
N+1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Взаємовплив стратегії та структури

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегіч­ного набору» та стратегія розвитку загального управління (див. підрозд. 3.7) є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.
Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.
В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.
«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:
функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;
щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльнос­ті, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;
механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.
ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:
децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;
принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’я­зання проблем;
ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.
З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

Рис. 5.3. Фактори, що впливають на зміни
в організаційних структурах

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та  спеціалізований за сферами та ланками.
Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програм­ним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.
Розглянемо деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диференціації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із «стратегічного набору» (рис.5.3).
5.1.2. Характеристика ОСУ
стратегічного типу
Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.
Диференціація та інтеграція в ОСУ
при переході до стратегічного управління

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.
Диференціація  — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис.5.4).
ї

Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша,
щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого  — взаємозалежністю робіт в організації.
Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.
Матричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5):

  1.  
  2. Правило матриці:
  3.     Керівник проекту: Що? Коли?                      Керівник-функціонал: Хто? Як?
  4. Переваги:
  5. створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;
  6. висока динамічність, гнучкість структури;
  7. швидке стратегічне реагування;
  8. ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;
  9. оптимізація використання ресурсів (особливо людських);
  10. орієнтація на нововведення;
  11. зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.
  12. Недоліки:
  13. труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;
  14. «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;
  15. збільшення управлінського персоналу і витрат;
  16. зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;
  17. соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюючої групи;
  18. ускладнення інформаційної мережі.
  19.  
  20. Рис.5.5. Матрична структура

органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;
подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;
обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

  1. Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.
  2. Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих ор­ганізаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональ­ні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матрич­ного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

«Діловий цикл» включає всі стадії виробництва у широкому розумінні: маркетингові дослідження, — НДПКР, закупівля (постачання), виробництво, розподіл, реалізація, — з більшою або меншою деталізацією окремих етапів.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.