лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Стратегії розвитку загального управління
Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.
Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:
розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
розвиток технології процесів управління тощо.
Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «невідбудованість бізнес-про­цесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.
Вихідні дані для розробки стратегії загального управління:
загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;
результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;
законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу (рис. 3.53).

Рис. 3.53. Порядок розробки функціональної стратегії
«загальне управління»
Крім того, доцільно враховувати взаємозв’язок між окремими чинниками, що суттєво впливають на зміст і темпи проведення стратегічних змін і загалом на стратегії розвитку загального управління.
Всесвітньо відому модель «7S-Мак-Кінсі» можна розглядати і як модель побудови стратегії, і як один із всебічних способів осмислення проблем, пов’язаних з розвитком чи перебудовою організації, окремих її елементів.1 Ця модель стосується, переважно, впливу та взаємодії внутрішніх факторів підприємства, тісно пов’язаних із розвитком системи управління в цілому, оскільки включає аналіз відповідності стратегій, цінностей, що поділяються, навичок, структур, систем, штату та стилю управління.
Для підприємства важливою є послідовність проведення змін (вона до деякої міри зазначена в моделі «7S»), що визначається у проходженні етапів організаційного процесу (рис. 3.54). За кожним з ета-
пів — система альтернативних рішень, які треба прийняти керівникам з метою перебудови системи управління підприємством (рис. 3.55).

Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення2 процесів управління.

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управ­ління: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підприємницьких ланок.
2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: роз­ширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікро­процесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання централізованого допоміжного програмного забезпечення; викорис­тання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.
3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.
4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.
5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.

 

 


Рис. 3.54. Організаційний процес
 



Загальна структура плану
(програми) розвитку системи
загального управління підприємства

Структура та тип документа, в якому відображено відповідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (більш детально див. розд. 2). Але в будь-якій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи:
1. Удосконалення системи управління:
1.1. розробка системи стратегічного планування;
1.2. розробка та відповідні зміни в організаційних структурах управління, в тому числі підсистеми організаційного аналізу та проектування;
1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впровадження більш досконалих технологій управління;
1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та координації діяльності.
2. Розвиток інформаційної системи підприємства.
Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації із застосуванням інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства:
впровадження сучасних інформаційних технологій;
створення банків даних і знань для системи підтримки управлінських рішень.
3. Підвищення організаційно-технічного рівня діяльності окремих ланок управління та виконавців:
3.1. балансування діяльності окремих підсистем;
3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;
3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.
Стратегії розвитку загального управління залежать від того, яку саме концепцію обирає керівництво підприємства. Останнім часом найперспективнішою вважається концепція організаційного розвитку, яка на практиці довела свою ефективність (див. підрозд. 5.1).


?

Питання для самоперевірки

1. Наведіть приклад, що характеризує систему «мета — політика — стратегія — результат».
2. Роль і значення «місії фірми» в стратегічному управлінні підприємством. На яких засадах формується місія і які ознаки грамотно сформульованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?
3. Сформулюйте місію університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь. Логічно обгрунтуйте необхідність її встановлення.
4. Охарактеризуйте «цілі в управлінні». Чим вони відрізняються від цілей в інших сферах діяльності людини?
5. Які вимоги треба враховувати при встановленні цілей? Як перевірити, чи правильно визначено мету? За якими критеріями можна класифікувати цілі?
6. Що таке «дерево цілей» і які існують підходи до його побудови? Чому необхідно будувати «дерево цілей» для діяльності підприємства?
7. Сутність стратегії як множинної категорії. Як пов’язані цілі та стратегії управління?
8. Сутність «стратегічного набору» підприємства та його призначення. Сформулюйте критерії формування «стратегічного набору».
9. Які ви знаєте методи побудови стратегій та формування «стра­тегічного набору»; їхні переваги та недоліки? Який порядок розробки «стратегічного набору» на Ваш погляд, найбільш прийнятний і чому? Чи можуть скластися умови, де потрібний інший підхід? Обгрунтуйте свої висновки.
10. Чи є обмеження в побудові стратегій і «стратегічного набору»?
11. Які з найвідоміших у світовій практиці методів побудови стратегій можна застосувати в умовах діяльності українських підприємств? Чи можна стверджувати, що склад основних елементів «стратегічного набору» підприємства незмінний?
12. Охарактеризуйте взаємозв’язок і співвідношення продуктових, функціональних і ресурсних стратегій підприємства.
13. Основні фактори, що впливають на вибір продуктових стратегій. Що треба додати в дослідженнях, щоб розробити товарні стратегії?
14. Які ви знаєте моделі та методи аналізу та балансування СЗГ?
15. Які моделі та методи використовуються для «портфельного» аналізу й планування? Їх переваги і недоліки.
16. Які варіанти диверсифікації існують? Вкажіть їх умови, переваги та недоліки. Чому конгломератна диверсифікація не завжди ефективна?
17. Місце та роль «забезпечуючих» стратегій. Що впливає на їхній зміст і методи розробки (коригування)?
18. Сформулюйте загальні вимоги до побудови функціональних і ресурсних стратегій.
19. Обгрунтуйте вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

 

 

 

Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі виробництва, від функцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що висуваються до кожної з груп робітників — різні, тому при забезпеченні підприємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.

 

Капітало­вкладен­ня

Екстраполяція

 

Контр.цифра

 

 

 

 

 

 

Прибут­ки

Екстраполяція

Контр.цифра

 

 

 

 

 

 

Обсяг продаж

Екстраполяція

Контр.цифра

 

 

 

 

 

 

КОНКУ­РЕНТ­НИЙ
СТАТУС (наявний)

Дуже високий

 

 

 

 

 

 

КОРОТКО­СТРО­КОВА ПЕРС­ПЕКТИВА

Високий

 

 

 

СЗХ2

 

 

 

Середній

 

 

 

 

 

 

Слабкий

 

 

 

 

 

 

СЗХ1

Збитковий

 

 

 

 

 

 

 

Фази ЖЦ

Станов­лення

1-а фаза росту

2-а фаза росту

Зрі лість

Зату­хання

 

 

 

E

G1

G2

M

D

 

КОНКУ­РЕНТ­НИЙ
СТАТУС (прогноз)

Дуже високий

 

 

 

СЗХ3

 

 

СЗХ2

 

ДОВГО­СТРО­КОВА
ПЕРС­ПЕКТИВА

Високий

 

 

 

 

 

 

Середній

 

 

СЗХ4

 

СЗХ2

 

Слабкий

 

 

 

 

 

 

СЗХ1

Збитковий

 

 

 

 

 

 

Обсяг продаж

 

 

 

 

 

 

 

 

Прибутки

 

 

 

 

 

 

 

 

Капітало­вкладення

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.6. Матриця балансу “життєвих циклів” СЗГ

 

 



             Розмір ринку

 

             Доля компанії

 

            Довгострокові позиції

 

           “заявлені позиції” (для перспективної роботи)

Зрілість

Позиція в конкуренції

Зародження

Зростання

Зрілість

Старіння

Домінуюча

***********

*********

*********

*********

Сильна

***********

*********

*********

…………..

Переважна

***********

*********

…………..

>>>>>>>>> 

Міцна

***********

…………..

>>>>>>>> 

>>>>>>>>> 

Слабка

……………..

>>>>>>>> 

>>>>>>>> 

>>>>>>>>> 

Невигідна

>>>>>>>>> 

>>>>>>>> 

>>>>>>>> 

>>>>>>>>> 

 

Позначення                                       Стандартні стратегії для СЗГ

**********                       Широке поле стратегічних можливостей (вибір)

……………                       Обережний, вибірковий розвиток

>>>>>>>>>                       Небезпека, вихід з ринкової ніші, скорочення або
ліквідація

 

 


1 Більш детально модель «7S-Мак-Кінсі» буде розглянуто в підрозд. 5.1.

2 Як зазначалося, інформація є предметом управлінської праці; отже, інформаційне забезпечення процесів стратегічного управління (див. підрозд. 5.4) — це умова роботи окремого керівника або підрозділу, тобто функціонування всієї системи управління.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.