лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Виробнича стратегія
Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та мас­штабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:
обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;
масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);
швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;
досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.
Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):
обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;
техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);
інноваційна здатність управлінського персоналу;
рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкурен­ти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.
Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень.
Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 3.16 [36].
Таблиця 3.16
Характеристики процесів виробництва відносно
системи «вхід — вихід»


Вихід кінцевого продукту

Введення чинників виробництва

Одночасне

Поступове

Одночасний

Сільське господарство:
при оранці та посівній використовують необхідні фактори.
Вихід — під час збирання врожаю

Будівництво:
згідно з технологією будів­ництва використовуються різ­ні фактори (матеріали, обладнання тощо).
Вихід — будинок певного призначення

Поступовий

Робототехнічна лінія:
монтаж створює умови для виготовлення продукту
Вихід — продукція певного типу

Найпоширеніший тип виробництва, де поєднуються засоби коротко- та довгострокового використання

Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу: безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спецобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низькими витратами на виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат); аналітич­ного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики).
Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій [рис. 3.44].

Рис. 3.44. Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих
стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей
розвитку потенціалу підприємства

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.
Таблиця 3.17
Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій


Стратегія

Виробничі стратегії (основні акценти)

Лідирування
за рахунок зниження
витрат (цін)

Контроль над витратами
Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва
Заохочення раціоналізації та винахідництва
Високий рівень стандартизації
Автоматизовані метрологічні процеси тощо

Диференціація

Контроль якості продукції
Якість кожної операції
Гнучкість виробничого процесу
Високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску)

Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:
механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;
заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;
підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;
спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.
У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти?
Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурент­ної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.
Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та екологіч­ними стратегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційної точки зору) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається рух грошових ресурсів на ринку.
Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.
Досить детально процес створення вартості досліджував М. Портер [47]. Вартість має матеріально-речову форму та може бути оцінена в грошових одиницях.
Вартість — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому поставляють [47].
Вартість формується на всіх етапах перетворення сировини в кін­цевий продукт (рис. 3.45) [47]. М. Портер запропонував досліджувати створення вартості за допомогою певної схеми, що дістала назву «ланцюг вартості Портера» (рис. 3.46).

Рис. 3.45. Система формування вартості



Рис. 3.46. Ланцюг вартості (цінності) підприємства
(за М. Портером)

Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодо­повнюючих видів діяльності підприємства — основної та допоміжної.
Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для виробництва ресурсів до гарантійного обслуговування виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяльності створюється виробничий процес, який, однак, не може існувати без допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвитку (занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища.
Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:
забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенціалу підприємства;
формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підприємства та окремих його частин.
Фактично йдеться про єдиний виробничо-управлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню більшої вартості порівняно з аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.
Виробничі стратегії (рис. 3.47) формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:
придбання або організації (побудови) нового виробництва;
модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;
удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

Рис. 3.47. Схема розробки виробничої стратегії

налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єк­том управління.
Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища. Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево рішень», в якому наведені інтервали, в яких знаходяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис. 3.48).

 

 

Наведемо приклади виробничих стратегій
1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; техніч­не переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.
2. Стратегії створення нового виробництва1: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.
3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.
4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритміч­ність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.
5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.
Структура плану розвитку
виробництва

Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продук­тів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:
1. Освоєння виробництва нових видів продукції.
2. Підвищення якості виробництва.
3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.
4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.
5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.
6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, прид­бання виробничих потужностей.
7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.
8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.
Стратегія фінансування


1 Замість стратегій створення нових виробництв (див. стратегії розвитку та зростання — підрозд. 3.7) можуть розроблятись стратегії закриття або продажу певних виробничих підсистем (див. стратегії скорочення — підрозд. 3.7).

 

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.