лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Виробничі характеристики
продуктово-товарних стратегій

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. п. 3.7.2). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до планування діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користуватися лише ринковими характеристиками.
Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.
Ринкові:
місткість ринку;
прогноз попиту (розвиток/скорочення);
загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;
рівень цін і прибутковості в галузі;
наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;
наявні та можливі товари-замінники;
можлива тривалість «життєвого циклу» товару;
вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;
характер і міцність бар’єрів входу/виходу;
доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;
комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);
ефективність роботи каналів розподілу та збуту;
Виробничі:
можливі обсяги виробництва;
потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);
рівень і терміни окупності проектів;
рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);
імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-техноло­гічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;
можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва;
терміну завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;
перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;
рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за кон­курентоспроможною ціною.
Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість і «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто при пере­профілюванні, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та спроможна робити краще та ефективніше за інших.
Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [1], розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.11).
Таблиця 3.11
Матриця «продукт – ринок»


Характеристика
ринку

Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі бізнес­менам на прокат)

Нова продукція, але пов’язана з тією, що виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів)

Цілком нова
продукція
(недільні тури)

Існуючий ринок

90 %

60 %

30 %

Новий, але пов’я­заний з існуючим

60 %

40 %

20 %

Цілком новий

30 %

20 %

10 %

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.
1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.
2. Збут освоєного продукту на нових ринках.
3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).
4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).
5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).
6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).
7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.
8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).
9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).
10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).
11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.
12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).
13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).
Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 3.24).

Рис. 3.24. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії
Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій [52], їх переваги та недоліки.
Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.
Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:
високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;
можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;
використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);
перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:
«Які потреби споживача зараз є не задоволеними?»
«Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?»
«Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?»
«Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?»
«Які саме потреби задовольнятиме підприємство?»
«Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?»
«Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?»
«Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?»
Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:
«звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життє­вому циклі»);
підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;
антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;
диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.
Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.
Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.
Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»’а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.
Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємства».
Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі».

Таблиця 3.12
ПЕРЕВАГИ ТА БАР’ЄРИ СПОРІДНЕНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ


Стратегія
диверсифікації

Характеристики диверсифікації

Потенційні переваги

Потенційні бар’єри

І. Диверсифікація, пов’язана з використанням торгово-збутового потенціалу

Використання/розділення діяльності за збутом/точ­ками збуту

Низькі збутові витрати (використання тих самих каналів);
краще розуміння ринку;
посилена технічна сторона пропозиції покупцям;
розширений перелік зручностей для покупців (використання одного джерела);
кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця)

Наявність різних звичок споживання продуктів (послуг) у однієї групи споживачів;
різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів (послуг);
різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість для споживача

Використання/розділення післяпродажних послуг і ремонту

Низькі витрати на обслуговування (роз­ділення існуючої, налагодженої системи);
краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок ефективнішого використан­ня робочого часу);
швидке обслуговування при викликах

Потреби в різному обладнанні та/чи навичках персоналу при наданні послуг і ремонті;
можливості обслуговування та ремонту безпосередньо самими споживачами

Використання єдиної тор­гової марки

Підвищення торгової марки та іміджу підприємства;
збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт процві­таючої фірми)

Втрата репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якості


Продовження табл. 3.12


Стратегія
диверсифікації

Характеристики диверсифікації

 

Потенційні переваги

Потенційні бар’єри

 

Використання каналів
просування та реклами

Низькі витрати на просування нових товарів (використання тих самих каналів);
великий вплив реклами на просування нових продуктів

Підходящі форми та методи реклами для нових товарів можуть бути іншими;
підходящі терміни просування для нових товарів можуть бути іншими

Використання тих самих каналів розподілу

Низькі витрати на розподіл (для нових товарів);
розширення можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, прибутковості підприємства

Ділери не погоджуються з домінуванням одного постачальника і віддають перевагу різним джерелам та лініям постачання;
важко розділяти та використовувати канали розподілу в той час, як існують інші канали, здатні просувати вироблену продукцію

Використання наявної системи обробки замовлень

Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції;
затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги

Розбіжність у циклах замовлень старих/нових продуктів і в додаткових послугах знижує ефективність системи замовлень

ІІ. Диверсифікація, пов’язана з використанням виробничого потенціалу

Використання наявної
системи постачання

Низькі витрати на постачання для нових продуктів;
удосконалення системи постачання та якості поставок;
поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається)

Потреби у МТР, що постачаються, різні за термінами, якістю та іншими специфіка­ційними ознаками;
постачання для різних виробництв (заводів) потребує розміщення додаткових елементів системи постачання в децентралізованому режимі;
централізована система не дає в таких умовах суттєвих переваг

Продовження табл. 3.12


Стратегія
диверсифікації

Характеристики диверсифікації

Потенційні переваги

Потенційні бар’єри

Використання (розділення) виробничих потужностей

Низькі витрати на створення нових виробництв;
краще використання виробничих потужностей: підвищення попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на інший;
збільшення масштабу діяльності створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості

Додаткові витрати при переході з виготовлення одного виду продукту на інший (чим частіше ці переходи, тим вищі витрати);
дороге спеціальне обладнання та інстру­менти використовуються недостатньо або потребують якісного переналагодження (з високими витратами) для виготовлення «непро­фільної продукції»

Використання (розділення) налагодженої системи
експорту/імпорту та управ­ління запасами

Низькі витрати на фрахт та витрати на управління запасами (порівняно з налагодженням нової системи);
підвищення надійності постачання (більша увага солідному замовникові);
у разі збільшення кількості замовлень на постачання витрати на МТП зменшуються

Джерела постачання або заводи з виробництва нової продукції можуть бути так географічно розташовані, що переваги наявної системи не можуть бути використані;
потреби в частоті та надійності поставок з експорту/імпорту для різних продуктів можуть бути різними

Нове використання продукту, технології виготовлення та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки

Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни в конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери діяльності;
збільшення інноваційних можливостей організації за рахунок розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців

Деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької спеціалізації);
витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість


Закінчення табл. 3.12

Стратегія
диверсифікації

Характеристики диверсифікації

 

Потенційні переваги

Потенційні бар’єри

 

Використання (розділення) існуючої системи адміністративної підтримки

Низькі витрати на забезпечення функціону­вання адміністративної та операційної підсис­тем (порівняно зі створенням нової)

Використання тієї самої системи адмі­ністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку;
економія від використання існуючої системи не має суттєвого значення

ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів виробничого потенціалу

Використання (розділення) наявної технології управ­ління, навичок персоналу та інформаційної системи (в особливості запатентованих know-how різних типів)

Ефективна система переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диферен­ціації;
підвищення ефективності управління за рахунок удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства

Наявна система управління недосконала та надвитратна;
при переході до нових напрямків діяльності майже не використовуються наявні досвід та навички персоналу;
ризик, що запатентована інформація може бути використана конкурентом

 


1 Центрована диверсифікація не викликає суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі, тому її переваги та недоліки є пом’якшеним варіантом спорідненої диверсифікації.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.