лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.
Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.
У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асортиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потре­бують окремих досліджень).
Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна. До першої групи підпри­ємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядиль­ні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.
До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.
Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диферен­ціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.
Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.
Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для розвитку виробництва.
Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в намаганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяльності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, з споживчої точки зору, наприклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транспортним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тісно пов’язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування та вдоволення попиту.
Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєння непов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до синергії.
Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Ринкові характеристики
продуктово-товарних стратегій1

Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне підприємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:
— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;
— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;
— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.
Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.
В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретич­них посилання:
а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;
б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.
Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.
Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:
географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);
демографічні (вік, стать, розмір сім’ї, доходи тощо);
обсяги придбання та частота покупок;
ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купуватимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба враховувати);
мета використання (раціоналістична чи емоційна);
тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство);
властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо) [14; 25].
Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:
певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворюють ринок;
окремі характеристики складають певні діапазони (інтервали), більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;
якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.
Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ринок створення управлінських комп’ютеризованих систем можна поділити на а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, в свою чергу, можлива подальша сегментація: б1) урядові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкільні комп’ютерні класи (як частина сегмента державних споруд).
Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослід­ники пов’язують з такими причинами [16].
1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.
2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації продукції, яка економічно не виправдана.
3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.
У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).
СЗГ окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід.
Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:
місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;
динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);
конкурентна позиція підприємства в сегменті;
очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
особливості розподілу та продажу;
фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.
У табл. 3.8 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.
За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.
Таблиця 3.8

Анкета для оцінки змін у СЗГ

№ п/п

Параметри

Шкала для оцінки змін

1

Темпи зростання (зменшення) попиту

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
знизяться                   зростуть

2

Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
зменшиться         збільшиться

3

Динаміка географічного розширення/зву­ження ринку

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
зменшиться         збільшиться

4

Темпи застарівання продукції

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
знизяться                   зростуть

5

Ступінь оновлення продукції

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
знизиться             підвищиться

6

Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
зменшиться         збільшиться

7

Рівень сприймання товару суспільством

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
знизиться             підвищиться

8

Рівень задоволення попиту

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
підвищиться          знизиться

9

Державне регулювання цін на товари галузі

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
посилиться                 ослабне

10

Державне регулювання обсягів виробництва галузі

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
посилиться                 ослабне

11

Вплив негативних факторів на рівень рентабельності

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
зросте                      знизиться

12

Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
знизиться                        зросте

13

Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ

–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
зменшиться          збільшиться

Загальна характеристика перспективи                     –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
СЗГ (сумарна по пп. 1 – 13).
Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єк­тивно-суб’єктивні риси стратегії:
об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).
Окремі автори обгрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

«Портфель» підприємства

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтова­ний підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.
Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку, диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.
Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв’язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 3.20).
Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.
Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників:
для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група спо­живачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;
для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації, баланс «портфеля».
Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.
«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:
частка ринку;
темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;
конкурентоспроможність;
оцінка споживачами виготовленої продукції;
ефективність виробництва певного типу продукту тощо.



Рис. 3.20. Діагностика «портфеля» підприємства
Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також матриця (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів».
Матриця BCG (рис. 3.21) свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспек­тиві. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підгрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Рис. 3.21. Матриця BCG

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.


1 Див., наприклад, Derek F. Abell. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs. N. Y. Prentice-Hall, 1980, p. 17 – 18.

1 Далі продуктово-товарні стратегії ми будемо називати продуктовими. «Товарна складова матиме втілення у рішеннях: який саме продукт треба виробляти та реалізовувати на певному ринку» (п. 3.7.2).

«Стратегічний фокус» для багатопрофільного підприємства — пріоритетний напрямок його розвитку, визначений у загальних стратегіях і за допомогою аналізу «портфеля» підприємства на основі багатоваріантних розрахунків з урахуванням обмежень за ресурсами і часовими характеристиками.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.