лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

3.7.1. Загальні
та загальноконкурентні стратегії
Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єк­тивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).
Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на (рис. 3.12).
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 3.5).
При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив (один із прикладів, наведений А.Томпсоном, показано на рис. 3.13).
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;
глобалізації діяльності;
Таблиця 3.5
ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА


№ п/п

Етапи

Зміст ключових робіт

1

Встановлення загальних параметрів стратегій

Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)

2

Розробка загаль­ної стратегії

Вибір підходів і визначення загальних стратегій підпри­ємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація

3

Селекція напрям­ків діяльності та управління «портфелем»

Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка можливостей зростання стабілізації

4

Визначення методів стабілізації

Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо

5

Реструктури­зація

Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорі­єнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успі­ху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп

6

Ліквідація

Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

  1. захисту частки ринку;
  2. підтримки виробничого потенціалу підприємства;
  3. модифікації продукції;
  4. 3) стратегії реструктуризації за рахунок:
  5. скорочення витрат та відсікання зайвого;
  6. коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
  7. освоєння нових видів діяльності та ринків;
  8. 4) стратегії скорочення діяльності:
  9. скорочення частки ринку;
  10. організований відступ;
  11. «збирання врожаю»;
  12. 5) ліквідація:
  13. санація (розпродаж);
  14. процедура банкрутства;
  15. закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).


 

 


 

 

 

Рис. 3.13. Контрольний список головних загальних стратегічних альтернатив [52]

  1. Фактори, що впливають
    на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).
Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.
Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:
лідирування у зниженні витрат (цін);
диференціація;
фокусування.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).
Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.
А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 3.15) [52].

Рис. 3.14. Основні фактори, що впливають на зміст
загальної стратегії підприємства [52]

Примітка: Стратегії подано в можливому порядку переваги.

Рис. 3.15. Матриця стратегічного набору залежно від
конкурентної позиції [52]
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»


Стратегії

Фази ЖЦ

Становлення

Зростання

Зрілість

Старіння

Продуктово-товарні

Розробка нової продукції

Доробка та уніфікація

Продукти з доповненням, спо­ріднена диверсифікація

Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску

Виробничі

Створення (перенала­годження) виробництва

Розширення виробництва за ра­хунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат

Форсована ди­версифікація, пошук способів зниження витрат

Пошук нового ви­користання потуж­ностей, стабілі­зація або спад

Маркетингові

Інтенсифіка­ція реклами, системи формування попиту

Підтримка інве­стицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конку­ренції)

Зміцнення елемен­тів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу)

Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригу­вання планів виготовлення продукції

Організаційні
тощо

Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія

Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії

Стабільна оліго-полія

Олігополія або монополія

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.
Загальні конкурентні стратегії
(за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 3.16) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.


Рис. 3.16. Загальні конкурентні стратегії М. Портера


Рис. 3.17. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера


1 Найбільш яскраво це проявляється в побудові стратегічної прогалини (див. розд. 3.7).

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.