лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

 

 

Зовнішнє середовище

 

 

Можливості (шанси)
1.
2.
і т. ін.

Загрози
1.
2.
і т. ін.

Внутрішнє
середовище

 

Сильні сторони
1.
2.
і т. ін.

 

Поле СіМ
(заходи)

 

Поле СіЗ
(заходи)

 

Слабкі сторони
1.
2.
і т. ін.

 

Поле СлМ
(заходи)

 

Поле СлЗ
(заходи)

Рис. 2.9. Матриця SWOT-аналізу
поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.
Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко- та довгострокові дії (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ


Фактори

Оцінка середовища

Оцінка підприємства

Можливості

Загрози

Сильні
сторони

Слабкі
сторони

Корот-костро-кові

Довго-строко­ві

Корот-костро-кові

Довго-строко­ві

Корот-костро­кові

Довго-строко­ві

Корот-костро-кові

Довго-строкові

І. Залежні від діяльності підприємства
1.1
1.2
.
1.n

 

 

 

 

 

 

 

 

ІІ. Незалежні
від діяльності
підприємства
2.1
2.2
.
2.m

 

 

 

 

 

 

 

 

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 2.15).
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі (див. розд. 2.7).

Таблиця 2.15
ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ


Аналіз поточної ситуації (діагноз)

Аналіз майбутнього (прогноз)

1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів

 

2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)

5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора

3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)

6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю­ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів

4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?

7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?

 

8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ
СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного планування є:
визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;
оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу;
визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;
оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».
У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:
побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо);
виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства
зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);
розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.
Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
Таблиця 2.16
ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ


Роль прогнозу

Уявлення про майбутнє

Наслідки

Відсутність прогнозів (вони не потрібні)

 

Відсутність прогнозів (вони неможливі)

 

 

Відсутність прогнозів (досить «славного
минулого»)

 

Екстраполяція

 

 

Часткове прогнозування (прогнозування критичних точок)

 

Інтуїтивні прогнози

 

 

Система варіантних
прогнозів

Немає

 

«Фатум»

 

 

«Розвиток» минулого

 

Майбутнє схоже на минуле

 

Очікування кризи

 

Майбутнє можливо перед­бачити

 

Те саме

Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації

Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється – нес­пoдіванка; такий підхід призводить до краху

Зміна умов діяльності робить ефек­тивні в минулому рішення непридатними; призводить до краху

 

Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою конкурентна позиція

Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їхньому запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи

 

Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадій­ними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними

Основа системи планів, осмислен­ня впливу на обставини; довгострокове існування організації

Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.
Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є (табл. 2.17): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

 

 

 

Табл. 2.16.


Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [2]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.
В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [8].
Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманіт­ності можливостей вибору (? 3) експертів (? 2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивіду­альних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.
Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.
Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:
1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;
2) побудова складної системи взаємопов’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».
Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє» [49].
Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв:
1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;
2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.
Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень отримують із сценаріїв.
У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи.
1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (в тому числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають відношення до функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.
2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.
3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).
4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.
5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.
6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.
7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації.
8. Розробка сценарію чи сценаріїв.
Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [48].
1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.
2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.
Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної промисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.
3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.
4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.
5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.
6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки. У табл. 2.18 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енер­госпоживання у США у 1999 р., складений у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [48]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти вважають на 80%, що США розширюватиме використання вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання подій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.
На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:
1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресив­них (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни в своїй структурі та механізмах діяльності з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.

Таблиця 2.18
МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [48]


Події

Імовір-ність у 1999 р

Експертні оцінки одночасного впливу подій

Тенденції

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

Вироб­ництво нафти
в США

Спожи-вання нафти в США

1.Послаблення ОРЕК

0.4

0.9

0.9

0.9

0.9

1.5

0.5

1.05

2. Виробництво електроенергії

0.5

1.1

0.8

0.9

0.8

1.2

0.9

0.99

0.95

3. Синтез палива з вугілля

0.7

1.1

0.9

0.9

1.05

0.9

0.99

0.95

4.Розширення використання вугілля

0.8

1.1

0.9

1.1

0.9

0.99

0.9

5.Використання сланців і дьогтю

0.6

1.1

0.9

 –

0.9

1.05

0.9

0.99

0.95

6.Біосинтез

0.2

0.8

1.2

1.2

1.2

2.0

1.2

1.2

1.01

1.02

7.Раціональне використання бензину

0.55

1.2

1.2

2.0

1.2

2.0

0.8

1.02

0.9

8.Видобуток нафти з шельфу в США

0.2/на рік

1.05

0.98

0.98

0.98

0.98

 

1.05

1.1

1.01

3. Для більш грунтовного опису очікуваних подій, доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.


?

Питання для самоперевірки

1. Схарактеризуйте відомі вам моделі зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища, що застосовуються в стратегіч­ному управлінні. У чому відмінність між зовнішнім і проміж­ним середовищами? Схарактеризуйте можливості впливу під­приємства на своє оточення.
2. Як впливає нестабільність середовища на вибір і сполучення різних підсистем управління в умовах конкретного підприємства?
3. Визначіть механізм впливу факторів середовища на діяльність організації. Наведіть приклади впливу державних органів управ­ління на діяльність організацій з різними формами власності.
4. Основні характеристики макро- і мікросередовища вітчизняних під­приємств. Опишіть варіанти впливу окремих елементів безпосереднього оточення на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані.
5. Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та споживачами?
6. Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш погляд, найважливіші нині для успішного розвитку українських підприємств?
7. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспектів його діяльності?
8. Перелічіть підходи щодо визначення конкурентоспроможності підприємства. Що спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність».
9. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, формувати та використовувати?
10. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь.
11. Як SWOT-аналіз впливає на зміст процесу стратегічного управління?
12. Які ви знаєте методи прогнозування, що застосовуються при встановленні майбутніх, необхідних параметрів оточуючого і внутрішнього середовища ?
13. Які прогнози, на ваш погляд, найнеобхідніші для українського промислового підприємства?

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.