лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції щодо продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності.
Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє собою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».
Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потен­ціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати.
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, вироб­ництво, системи розподі­лу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]:
фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.
Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]:
близька структура асортименту продукції;
використання однієї системи розподілу;
однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;
цілеспрямованість на одних замовників;
задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
використання подібних прийомів у засобах масової реклами;
ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;
робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;
ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;
однакова поведінка на ринку.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегіч­них груп галузі» в такій послідовності:

  1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підпри­ємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
  2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
  3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприєм­ству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
  4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
  5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола (рис. 2.6).

Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);
нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;
виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами [52]
Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «know-how», тощо (див. підрозд. 3.8).
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.
Так, успішне сполучення організаційної структури та зовніш­нього оточення не виникає самостійно, воно є результатом ціле­спрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.
На рис. 2.7 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всередині однієї «стратегічної групи».
Аналіз конкурентів можна здійснювати і в табличній формі (табл.2.10) [19].
Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 2.11).

Рис.2.7. Схема аналізу профіля конкурента

Таблиця 2.10

Матриця конкурентного профілю

Ключові
фактори успіху

Оцінка фактора

Підприємство «А»

Підприємство «Б»

Підприємство «В»

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

1.Частка ринку

0.15

4

0.6

3

0.45

1

0.15

2.Можливість цінового маневрування

0.20

1

0.2

1

0.2

1

0.2

3.Фінансові можливості підприємства

0.10

1

0.1

3

0.3

2

0.2

4. Якість продукції

0.40

4

1.6

3

1.2

3

1.2

5. Дисципліна поставок

0.15

1

0.15

1

0.15

1

0.15

Усього

1.0

 

2.65

 

2.30

 

1.90

Оцінка конкуренції в галузі

Таблиця 2.11

Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів


п\п

Параметри

Характеристика та оцінка фактичного стану

Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій

1

2

3

4

1

Основні конкуренти:
по кожному сегменту
за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності

 

 

2

Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти

 

 

3

Частка ринку кожного конкурента

 

 

4

Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)

 

 

5

Характеристика у основних конкурентів:
рівня цін
цінової політики
рівня якості
упаковки

 

 

6

Сильні та слабкі сторони кожного конкурента

 

 

7

Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів:
споживчі властивості
типорозміри
вага
розфасовка
зручність/вигідність використання
колір
смак
запах
надійність тощо

 

 

8

Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок:
зміна ціни
зміна частки ринку

 

 

9

Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів

 

 

10

Стратегії НДПКР у конкурентів

 

 

11

Технологічний рівень виробництва у конкурентів

 

 

12

Патентний захист товарів у конкурентів

 

 

1

2

3

4

13

Офіційні прибутки/збитки у конкурентів

 

 

14

Кількість персоналу у кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації

 

 

15

Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності

 

 

16

Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (у тому числі менеджерів)

 

 

17

Особливості постачання МТР

 

 

18

Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках

 

 

19

Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів.

 

 

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитив­них тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО
БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внут­рішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обгрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 2.12. і 2.13).
Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності.
Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбульші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз .
Таблиця 2.12
ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН
ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ


Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

  1. конкурентні переваги (унікальність)
  2. найважливіші особливості у компетенції відносно певної діяльності
  3. сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер
  4. жорсткий конкурент на ринку (вико­ристання агресивної ініціативи)
  5. стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обгрунтований «стратегіч­ний набір»
  6. сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності
  7. вища за середню обізнаність про стан ринку
  8. знання про найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів
  9. концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку
  1. відсутність реальних конкурентних
    переваг
  2. постійні атаки з боку ключових конку­рентів (конкурентна позиція погіршується)
  3. втрата конкурентної позиції, внаслідок...
  4. нижчі за середні темпи зростання
  5. брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції
  6. брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість
  7. втрата репутації у споживачів
  8. «пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація
  9. робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підгрунтя, недоліки в стратегічній діяльності
  10. слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам
  1. Закінчення табл. 2.12
  1. диференціація виробів, обгрунтована диверсифікація
  2. конкуренція щодо зниження витрат
  3. вища за середню рентабельність і
    прибутковість
  4. достатні фінансові ресурси
  5. вищі за середні маркетингові навички
  6. вищі за середні технологічні та інноваційні навички
  7. творчий, підприємницький менеджмент
  8. добре вивчений ринок, потреби
    покупців
  9. здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу
  10. імідж надійного партнера
  1. брак дій для пом’якшення конкурентного тиску
  2. слабка система розподілу
  3. виробництво з високими витратами, старіння потужностей
  4. розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній»
  5. відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів
  6. «новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено
  7. погано обрані та недостатньо обгрунтовані стратегічні дії (у тому числі по переміщенню на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку
  8. відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

Таблиця 2.13
ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА,
ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT -АНАЛІЗІ


Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

  1. розвиток економіки країни
  2. соціально-політична стабільність
  3. обгрунтоване законодавство
  4. обслуговування додаткових груп споживачів
  5. входження у нові ринки (сегменти)
  6. розширення виробництва для задоволення потреб споживачів
  7. споріднена диверсифікація
  8. товари з доповненнями
  9. вертикальна інтеграція
  10. можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп
  11. самозаспокоєність ключових конкурентів
  12. швидке зростання ринку
  1. інфляція
  2. велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т. ч. іноземних)
  3. зростання збуту товарів-замінників
  4. уповільнений темп зростання ринку або спад
  5. «ворожі дії» з боку держави
  6. зростання тиску конкурентів
  7. тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу
  8. технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції
  9. виникнення труднощів при укладанні договорів із постачальниками та споживачами
  10. зміни в потребах і смаках споживачів
  11. негативні демографічні зміни
  12. негативна егологічна ситуація

соціально-політична нестабільність

  1.  

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.
З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:
1) суб’єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;
2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);
3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз на квартал [48].
Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.
Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.8).
SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Рис. 2.8. Принципова схема врахування залежних
і незалежних факторів

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.9).
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:


Cкорочення від перших літер: S — strength (сильні сторони); W — weaknesses (слабкі сторони); O — opportunities (можливості); T — threats (загрози).

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.