лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:
вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;
визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;
формування конкурентоспроможності підприємства;
прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.
Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.
У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції.
Аналіз виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми (табл.2.7).
Експертні оцінки складаються за такою шкалою:
5 — повна відповідність;
4 — відповідність в основному;
3 — відповідність у великій кількості елементів;
2 — незначна відповідність;
1 — відповідність у другорядних елементах;
0 — невідповідність.
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієн­тах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 2. 8).

Таблиця 2. 8

ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)


Рівень відповідності

Загальне визначення рівня відповідності

Інтервал значення рівня відповідності

Відсутній

Наявна не більша від загальної професійної орієн­тації в галузі, куди спрямована майбутня діяль­ність підприємства; перед визначенням яких-не­будь конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства

0 ... 0.2

Низький

У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність ВПП залученням зовнішніх джерел; наявний потенціал можна використовувати лише для співвиконання робіт під керівництвом (або за надання певної матеріальної або інформа­ційної допомоги) партнера

0.2 ... 0.4

Середній

Рівень відповідності ВПП дає змогу починати роботи з освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі складові ВПП з допомогою партнера (партнерів)

0.4 ... 0.7

Високий

ВПП відповідає умовам самостійного розв’язання основних проблем, пов’язаних з переходом у новий напрямок діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що планується досягти, в процесі виконання робіт

0.7 ...0.9

Повна відповідність

Відповідний елемент ВПП достатній для успіш­ного досягнення визначених цілей у необхідні терміни

0.9 ... 1.0

Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.
1. Загальні характеристики підприємства:
імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
рівень самостійності підприємства (форма власності);
конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;
«оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);
складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);
профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);
фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;
додана вартість продукту.


 

Таблиця 2.7
Експертні оцінки окремих складових виробничого потенціалу
відповідно до обраних продуктових стратегій


Експертні оцінки окремих складових

 

Кадри
Б1

Сировина та матеріали
Б2

Обладнання
Б3

Інформація Б4

Фінанси
Б5

Сумарна  оцінка Б

Управ-

Вироб-

Мате-

Мате-

...

Мате-

Гру-

...

Гру-

Мето-

Роз-

Досвід

 

 

 

ління

ницт-

ріал

ріал

 

ріал

па 1

 

па

дики

роб-

вироб-

 

 

стратегії1

 

во

1

2

 

n

 

 

m

 

ки

ництва

 

 

Продукт 1
Продукт 2
.
.
.
Продукт n

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;
рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами);
рівень продажу та вартість розподілу;
наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;
система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;
структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їхнього балансу);
рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;
якість і конкурентоспроможність продукції;
аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень необхідних змін і пов’язані з ними витрати);
наявність можливостей зміни постачальників;
витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).
3. З виробництва (техніці та технології):
можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;
тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);
рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допо­міжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);
можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);
рівень патентного захисту технології та продукції;
якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;
рівень оновлення устаткування;
виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можливості економії на масштабах виробництва;
гнучкість виробничого потенціалу;
забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;
витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;
витрати на диверсифікацію, конверсію;
ефективність виробництва.
4. З фінансів:
можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні про­цеси;
розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;
ліквідність;
розміри заборгованостей;
прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI та ін.);
рівень реінвестування;
розміри кредитів та їх повернення;
джерела фінансування та фінансова стабільність;
обсяги та напрямки інвестицій;
обсяги запасів;
готівка (cash-flow).
5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
рівень інвестицій у НДПКР;
дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);
наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;
професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.
6. З організації та управління:
підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;
використання системи стратегічного управління;
рівень розвитку аналітичних підсистем;
організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);
комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;
специфіка побудови апарату управління (централізація/децентра­лізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);
технологія управління й специфіка інформаційних систем (про­цес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);
система контролю діяльності підприємства;
неформальна система управління підприємством;
техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції.
7. По персоналу:
можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;
структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;
компетентність керівників і підлеглих;
система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»;
методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.
8. З рівня організаційної культури:
цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);
«атмосфера», «клімат» у колективі;
мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;
система комунікації;
стиль керівництва.
Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’я­занні стратегічних проблем.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як
2.5. ВИЗНАЧЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.
Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-еко­номічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.
Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприєм­ства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.
Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єк­та досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.
В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:
1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.
Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.
Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4).
Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Рис.2.4. Оцінка конкурентоспроможності товару
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.
Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.
Для порівняння автоматичних контрoлерів фірма «Х’юлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники:
робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;
собівартість одиниці, дол.;
функціональність – кількість операцій, які можна виконати, т/м;
надійність роботи — частота відказів;
своєчасність ремонтування/постачання.
Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту (в табл. 2.9 наведено найпоширеніші). Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба розглянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис.2.5).


Рис. 2.5. Модель конкурентних рішень К.Омаі
Ідеї К. Омаї щодо формування та використання ключових факторів успіху, сформульовані ним як побажання:
конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;
уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до вза­ємного знищення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.


Таблиця 2.9

Найменуван-
ня продуктів
фірм-кон-
курентів

  Оцінка конкурентоспроможності окремих продуктів


Значу­щість по-казника
dj

 

 

Фірми-конкуренти*

 

 

А

Б

...

Я

 

Показники

 

Відповід­на одиниця вимірювання

Експерт­на оцінка oj

Оцінка ojdj

Відповідна одиниця ви­мірювання

Експерт­на оцінка ojdj

Оцінка ojdj

група1

Відповід­на одиниця вимірювання

Експерт­на оцінка oj

Оцін­ка ojdj

Ціна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Витрати

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Прибутковість

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Потужність

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технічні характеристики продукції:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 -----

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 -----

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 -----

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

тощо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сумарна оцінка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

* Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться у бальні оцінки або в розрахунку на 100 або 1000 грошових одиниць.
 


Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

Більш детально це питання буде розглянуто при визначенні продуктово-товар­них стратегій підприємства (підрозд. 3.7.1).


1 Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.