лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент продуктивності

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Розділ 11
УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ІННОВАЦІЙ У ЗАРУБІЖНИХ КРАЇНАХ

 

11.1

Принципи та стратегії
управління інноваційними процесами на підприємствах

У високорозвинутих країнах інноваційна політика здійснюється на двох рівнях — державному та приватнопідприємницькому. Якраз на приватнопідприємницькому рівні зосереджені основні ресурси, які використовуються для здійснення науково-дослідних і експериментально-конструкторських робіт (НДЕКР) і впровадження їх у практику. На означених рівнях виробляється відповідна інноваційна стратегія та певні фінансово-організаційні механізми її реалізації. При цьому враховується той факт, що великі корпорації відіграють вирішальну роль в ефективному поєднанні науки й виробництва.
У процесі розроблення новин і впровадження їх у виробництво одночасно вирішуються такі питання, як підвищення продуктивності персоналу, підвищення рівня його науково-технічної кваліфікації, що, як правило, позитивно впливає на промислове освоєння наукових результатів.
Аби прискорити проектування НДЕКР, фінансові організації надають субсидії, які спрямовуються на закупівлю наукового та експериментального обладнання, на підвищення кваліфікації спеціалістів.
У розвинутих країнах ядром економіки, основною формою організації промислового виробництва є великі підприємства. Адже якраз великі підприємства вирішують інтеграційні проблеми виробницт-
ва на галузевому, міжгалузевому й регіональному рівнях.
В умовах конкуренції, аби постійно забезпечувати підвищення продуктивності, великі корпорації намагаються насамперед здійснити раціоналізацію внутрішньофірмового управління. Таке удосконалення управління спрямоване на створення внутрішньофірмових центрів НДЕКР, підвищення кваліфікації кадрів та стимулювання їхньої високопродуктивної віддачі.
Практична реалізація цих чинників здійснюється за такими напрямами:

  • включення наукових лабораторій та центрів до структури фірми на основі найоптимальніших організаційно-управлінських принципів;
  • удосконалення системи управління НДЕКР на основі використання методів прогнозування й систематичного перегляду нау­кових програм та проектів;
  • систематичне застосування нових форм управління нововведеннями та методів підвищення творчої віддачі працівників.

Наукові центри та лабораторії здійснюють управління продук­тивністю інновацій на основі таких принципів.
Централізований принцип. Цей принцип, як правило, застосовують компанії з однорідною сферою виробництва й невисоким рівнем НДЕКР. Дослідження й розробки в таких фірмах виконуються в єдиному науково-дослідному центрі, підпорядкова­ному вищому керівництву компанії, її віце-президенту з питань НДЕКР.
Принцип повної децентралізації. На основі цього принципу науково-дослідницьку діяльність здійснюють, як правило, корпорації з високим рівнем диверсифікації виробництва. Суть цього принципу полягає в тому, що кожен великий підрозділ фірми має свій науково-дослідний відділ, який, виконуючи свої завдання, тісно співробітничає безпосередньо із виробництвом. Як правило, у таких фірмах є віце-президент із питань НДЕКР. В його обов’язки входить координація наукових досліджень у корпорації, вирішення питань переміщення науковців.
Принцип комбінованої децентралізації. Цей принцип організації НДЕКР застосовується у таких фірмах, які мають самостійні філіали, але пов’язані між собою базовою технологією. Головною ознакою цього управлінського принципу є наявність загальнокор­поративного наукового центру, який здійснює як фундаментальні, так і прикладні роботи.
У той же час, нововведення у виробництво й систему торгівлі здійснюють лабораторії філіалів. Загальне керівництво науковим центром та його підрозділами здійснює віце-президент з питань НДЕКР. Керівники наукових лабораторій фірм мають подвійне підпорядкування: по вертикалі — віце-президенту з питань НДЕКР, по горизонталі — генеральному директору свого філіалу.
Венчурний принцип. Згідно з цим принципом створюються цільові групи (внутрішні венчури). Такі венчурні групи займаються розробленням наукових досліджень, запровадженням їх результатів у виробництво та реалізацією нових товарів і послуг на ринку.
У системі корпорації внутрішні венчури створюються на період розроблення й виробничо-комерційного освоєння нововведень, який триває близько двох років. Працівники у венчурні групи підбираються в основному на добровільних засадах. При цьому їм дозволяють вкладати власні кошти в наукові розробки на умовах участі в розподіленні майбутніх прибутків. Венчурний принцип організації наукових досліджень широко застосовується корпораціями, які є лідерами науково-технічного прогресу. Взагалі стратегія наукових досліджень є органічною складовою стра­тегії розроблення корпорацій.
Стратегічною метою фірми є зростання продуктивності за рахунок:

  • зниження витрат виробництва;
  • поліпшення конкурентних позицій;
  • підвищення якості продукції й послуг, що надаються;
  • створення нових можливостей для накопичення капіталу у зв’язку з виходом на нові ринки зі старим чи новим продуктом.

Залежно від фінансового становища фірма вибирає й певну стратегію свого розвитку. Вирізняють наступальні та оборонські стратегії розвитку корпорацій.
Наступальні стратегії використовуються великими корпораціями, що дозволяє їм весь час зберігати лідируючі позиції на ринку. Наступальні стратегії включають у себе: стратегію цінового лідерства, стратегію диференціації продукції, стратегію раціоналізації, стратегію освоєння й заповнення «ринкової ніші».
Стратегія цінового лідерства передбачає раціоналізацію виробничих процесів, масового виробництва продукції, що веде до зниження витрат, отже, й до можливого зниження цін.
Стратегія диференціації продукції передбачає здійснення постійних незначних інновацій, спрямованих на удосконалення про­дукції залежно від потреб споживачів.
Стратегія раціоналізації спрямовується на об’єднання ресурсів та науково-технічних можливостей компанії, що сприяє розширенню інновацій.
Стратегія освоєння й заповнення «ринкової ніші» — це система заходів, спрямованих на здійснення масштабних науково-технічних досліджень, інновацій та маркетингу. В умовах постійних змін кон’юнктури ринку ця стратегія приносить найваго­мішу віддачу.
Інша назва цієї стратегії — стратегія активних НДЕКР та наступального маркетингу, оскільки вона включає в себе масштабне інвестування НДЕКР, всеохоплююче дослідження ринку та адаптацію до нього корпорації, ефективну організацію реклами.
Стратегія активних НДЕКР та наступального маркетингу має своє продовження в стратегії злиття та придбання. Ця стратегія змінює становище на ринку корпорацій за рахунок об’єднання і придбання. Стратегія змінює становище корпорацій у результаті об’єднання фірм-споживачів, фірм-постачальників та фірм-кон­курентів.
Що ж стосується дрібних фірм, то їх можна поділити на дві групи: фірми, що займаються безпосередньо виробництвом, та спеціалізовані консультативні фірми. Стратегічний напрямок діяльності першої групи фірм — залучення інвестицій для НДЕКР та використання їхніх результатів. Друга група фірм орієнтується на ринок ідей, здійснює консультативне обслуговування. Дрібним та середнім фірмам притаманні ненаступальні оборонські стратегії.
Оборонська стратегія — це комплекс різноманітних заходів, здійснення яких дозволяє фірмі мати стабільне положення на ринку. Оборонська стратегія включає в себе такі стратегії: імітаційну, захисну, очікувальну та оперативного реагування.
Імітаційна стратегія спрямована на зменшення ризику інновацій, що досягається в результаті залучення у виробництво наукових розробок інших фірм.
Захисна стратегія використовується у формі короткострокових дій, спрямованих на випуск модернізованих видів продукції.
Стратегія очікування застосовується тоді, коли спостерігається невизначеність у системі платоспроможного попиту. Як тільки виникають сприятливі кон’юнктурні умови на ринку, фірма починає нарощувати виробництво й реалізацію продукції.
Стратегія оперативного реагування. Цю стратегію використовують дрібні фірми, які виконують одноразові замовлення. Сутність такої перебудови виробництва полягає у випуску нових видів продукції. Формуючи стратегію НДЕКР, фірмам необхідно чітко визначитись із вибором напрямів досліджень, які були б найбільш продуктивними і не виходили за обсяги наявних ресурсів.
Цей вибір здійснюється за певною системою критеріїв, голов­ними з яких є такі:

  • науковий проект повинен бути спрямований на задоволення потреб ринку;
  • нововведення повинні сприяти підвищенню продуктивності насамперед за рахунок зниження виробничих витрат;
  • інновації повинні реалізовуватись по можливості на основі існуючих виробничих потужностей та через існуючу мережу каналів збуту;
  • обсяг фінансових ресурсів повинен бути достатнім для створення й впровадження новацій у виробничо-комерційну практику;
  • інновації повинні бути надійно захищені від конкуруючих фірм;
  • науковий проект повинен враховувати як позитивні, так і негативні результати державного регулювання нововведень.

Упровадження новацій корпорації здійснюють не тільки на основі їх прямого відбору, а й через систему прогнозування. На стадії фундаментальних досліджень прогнозування зводиться до визначення невирішених теоретичних проблем. На стадії прикладних досліджень відбувається пошук усіх можливих варіантів вирішення науково-технічних проблем, що дає можливість придбати необхідне обладнання й залучити відповідні наукові кадри.
Інформація, отримана в процесі наукових розробок, є підґрунтям для прийняття управлінських рішень відносно впровадження масштабів нововведень. У цілому науково-технічне прогнозування сприяє запобіганню формування нереальних чи морально застарілих інноваційних проектів.
Нині прогнозування у великих корпораціях є складовою управління інноваціями. У системі управління інноваційними процесами виокремлюють його основні напрями.
Перший напрям — це беззастережна підтримка інноваційних ідей керівництвом фірми.
Реалізації цього напряму сприяє та обставина, що керівники багатьох фірм мають інженерно-технічну освіту й тому вільно орієнтуються в головних тенденціях розвитку відповідних наук. Крім того, у разі необхідності вони користуються послугами консультантів.
У великих корпораціях створено відповідний мотиваційний механізм, який сприяє залученню до вирішення наукових проб­лем спеціалістів з інших фірм, державних і приватних науково-дослідних установ. Усе це, природно, як якісно, так і кількісно, збільшує науково-технологічний потенціал таких компаній.
Другий напрям в управлінні інноваційними процесами полягає у створенні невеликих міждисциплінарних груп за умови збереження центральних науково-дослідних лабораторій, що займаються фундаментальними дослідженнями.
Міждисциплінарні робочі групи займаються проблемами, що виникають на стику наук, а також поліпшенням умов праці й раціоналізаторством.
У західних країнах в останні роки сформувався такий напрям управління інноваційною діяльністю, як постійний зв’язок зі споживачами.
Так, наприклад, американський концерн АМП, який виготовляє електротехнічну продукцію, регулярно організовує зустрічі своїх керівників та спеціалістів із представниками фірм-спо­живачів, що дає можливість своєчасно задовольняти їхні потреби. Крім того, як показує аналіз, цей напрям управління інноваціями дозволяє споживачам виступати авторами новаторських ідей.
Удосконалення системи управління інноваціями в багатьох випадках формується у такому напряму, як надання можливості безпосередньо самим новатором реалізувати свої ідеї всередині фірми. При цьому керівництво фірми, як правило, відмовляється від жорсткого фінансового контролю, що підвищує рівень довіри до нього з боку винахідників.


11.2

Особливості управління
продуктивністю інновацій
на великих і дрібних підприємствах

Як показує практика, між розмірами підприємств і продуктивністю інновацій існує певний взаємозв’язок. Як правило, саме у великих компаніях зосереджені наукові дослідження. Це зумовлюється тією обставиною, що великі відкриття та створення на їхній основі експериментальних зразків можуть бути здійснені тільки зусиллями численних колективів, із залученням значних фінансових і матеріально-технічних ресурсів. Адже витрати на нововведення постійно зростають, що є однією із причин подорожчання інноваційних проектів. Таким чином, тільки великі компанії, що мають у своєму розпорядженні необхідні фінансові ресурси, здійснюють у повному обсязі інноваційні проекти. Концепція фінансових, наукових, матеріальних ресурсів є особливо продуктивною, коли необхідно поєднати кілька наукових ідей в одній інновації або коли під час освоєння нової продукції необхідно розробляти допоміжні технології.
Друга особливість наукових досліджень у великих компаніях полягає у їх різній спрямованості.
Наукові лабораторії великих компаній об’єднують учених різних галузей знань, що дає можливість створювати найскладнішу продукцію поєднуючи різноманітні знання. Так, наприклад, у результаті синтезу знань фізиків, металургів, кристалографів були створені й упроваджені у виробництво транзистори. У той же час, фірми, маючи у своєму розпорядженні науковців різного профілю, здійснюють, як правило, різноманітні за своїм економічним призначенням інновації, що підвищує їхню продуктивність та прибутковість.
Великі фірми в зарубіжних країнах відіграють провідну роль в інноваційних процесах, оскільки вони мають можливість брати участь у НТП на всіх його стадіях — від фундаментальних досліджень до виготовлення нових видів продукції.
У той же час, великі фірми завжди намагаються в найстисліші строки окупити витрати, що не завжди сприяє реалізації наукового задуму в повному обсязі. Великі фірми не завжди спроможні впровадити у виробництво нові технології, які з’явились у результаті фундаментальних досліджень і якісно відрізняються від базових технологій цих фірм. Адже в такому разі необхідно перебудувати всю діяльність фірми, що вимагає витрат, які практич­но не окуповуються.
І тому невипадково, що, наприклад, у приватній промисловості США 40 % витрат на НДЕКР спрямовуються на удосконалення вже освоєної продукції, стільки ж коштів витрачається на розроб­лення нової продукції, яка може бути виготовлена на існуючій виробничій базі, і тільки 20 % — на пошук принципово нових технологій.
Великі фірми, як показує практика, через свою громіздку організаційно-управлінську структуру не завжди своєчасно реагують на зміни в потребах споживачів, що знижує продуктивність інновацій.
У зв’язку з цим в інноваційній діяльності спостерігається активізація дрібного бізнесу й зростання кількості дрібних фірм, які спеціалізуються на створенні нових технологій.
Основними напрямами в інноваційній діяльності дрібних фірм є:

  • створення нових видів продукції й технологій;
  • реалізація на ринку власних наукових розробок, а не запозичених;
  • застосування в конкурентній боротьбі за споживача новітніх, більш досконалих технологій, а не кон’юнктурних ринкових умов.

Значна роль малого бізнесу в західних країнах в інноваційній сфері підтверджується і статистичними даними. Так, на малий біз­нес припадає від 20 до 50 % усіх великих винаходів і нововведень.
Про високу продуктивність малого бізнесу у сфері НДЕКР свідчать й інші дані. Так, у дрібних фірмах співвідношення кількості нововведень до суми продажів більш високе, ніж у великих компаніях.
Дрібні фірми в коротші строки освоюють випуск нової продукції. Розроблення й доведення нового продукту до споживачів дрібними фірми здійснюється протягом двох років. Великі фірми цей цикл з аналогічної продукції освоюють за три роки.
Спеціалісти пояснюють успіхи дрібного бізнесу у сфері інновацій більш високим рівнем спеціалізації порівняно з її рівнем у великих фірмах. Саме цей чинник у багатьох випадках визначає конкурентоспроможність дрібних фірм.
Очевидні переваги й організаційно-управлінської структури дрібних фірм, яка оптимізує зв’язки між розробленням, упровадженням, виробництвом і збутом продукції, що дозволяє керівникові фірми контролювати всі означені стадії інноваційних процесів. У дрібних фірмах витрати часу на прийняття управ­лінських рішень зведені до мінімуму. Це зумовлюється тією обставиною, що керівник дрібної фірми нерідко є фінансистом, економістом та інженером-дослідником.
Успіхи малого бізнесу у сфері інноваційної діяльності не в останню чергу визначаються його державною підтримкою.
Так, наприклад, у США створені такі державні організації, як Національний науковий фонд (ННФ) і Національне бюро стандар­тів (НБС), які здійснюють програму зі стимулювання НТП, в якій значне місце відводиться питанням заохочення малого бізнесу до інноваційної діяльності. За цією програмою передбачається фінансування на конкурентній основі наукових проектів малих фірм і створення центрів нововведень (інноваційних центрів). У таких центрах учені, інженери, викладачі вищих навчальних закладів, студенти набувають навичок інноваційного бізнесу.
В інноваційних центрах потенційні підприємці отримують знан­ня з науково-технічних питань, питань виробництва та управління бізнесом. Інноваційні центри, як правило, створюються при університетах, на базі яких у подальшому формуються інкубатори-центри. Їх діяльність спрямовується на організацію допомоги дрібному інноваційному бізнесу з боку великих компаній, місцевих органів влади, урядових відомств та приватних фондів.
У середовищі дрібного бізнесу залежно від поставлених науково-виробничих цілей та фінансового забезпечення НДЕКР вирізняють кілька груп фірм.
Однією із таких груп є так звані внутрішні венчури. Це — невеликі наукові групи й підрозділи, які створюються всередині великих корпорацій. Призначення внутрішніх венчурів — створити сприятливе науково-технічне середовище, яке притаманне дрібним організаціям, де існує науковий демократизм і не придушується творча ініціатива наукових індивідів.
Внутрішні венчури дозволяють поєднати переваги дрібних інноваційних фірм та великих компаній, що дає можливість повніс­тю розкрити науковий потенціал спеціалістів і звільнити їх від жорсткого адміністративного підпорядкування, тим самим забезпечити в найстисліші строки реалізацію інноваційного циклу «винахід — виробництво — збут нової продукції».
До складу внутрішніх венчурів, як правило, залучаються спеціалісти різних галузей знань для здійснення певного виду інновацій. Після вирішення інноваційного завдання внутрішні венчури розформовуються або ж спеціалістів залучають до розроб­лення інших інновацій.
У деяких випадках внутрішні венчури можуть функціонувати як центри експертизи або як «думаюча фабрика». Фінансування внутрішніх венчурів здійснюється зі спеціальних фондів компаній, що певною мірою звільняє науковців від підпорядкованості суто виробничо-комерційним завданням і дозволяє їм зосередитись переважно на інноваційній діяльності.
Фінансово-економічні відносини між внутрішніми венчурами та керівництвом компаній ґрунтується на системі внутрішнього комерційного розрахунку на стадії виходу нововведень, коли у внутрішньофірмовий обіг випускаються так звані «уявні» акції («фантоми»), які розповсюджуються тільки серед працівників, що займаються розроблення інновацій.
Розповсюдження цих внутрішніх акцій дає можливість збільшити обсяги фінансування внутрішніх венчурів і пов’язати інтереси їхніх співробітників із кінцевими результатами фірми.
За умови, коли інновації реалізуються на ринку, «уявні» акції обмінюються на справжні, що дає можливість їх власникам отримувати дивіденди.
Саме старіння існуючих технологій та необхідність їх оновлення спричиняє активізацію діяльності корпорацій зі створення внутрішніх венчурних груп.
Система урядового програмно-цільового фінансування дослід­них проектів, які розробляються великими компаніями, також значною мірою сприяла створенню внутрішніх венчурів. Саме на базі дослідних програм найчастіше й створювались венчурні групи. Проте в багатьох випадках вони не досягали поставлених перед ними цілей, значною мірою через своє неузаконене юридично-фінансове становище. Так, коли корпорації стикаються з фінансовими негараздами, то їх усунення вони здійснюють насамперед за рахунок вилучення коштів, призначених для фінансування інноваційної діяльності внутрішніх венчурів.
Продуктивність венчурних груп нерідко знижується через подвійне, матричне підпорядкування їхніх спеціалістів, коли, з одного боку, вони залежні від адміністрації підрозділів корпорацій, у штаті яких перебувають, а з іншого — від керівників дослідних проектів. Внутрішні венчури, як правило, функціонують протягом чотирьох-п’яти років. Потім вони розформовуються, а їхні фінансові кошти спрямовуються на інші цілі.
Аби запобіги недолікам, притаманним внутрішнім венчурам, приватний бізнес західних країн формує систему зовнішніх венчурів.
Зовнішні венчури — це юридично самостійні, як правило дрібні, фірми, які здійснюють інноваційну діяльність на всіх її стадіях: «науковий пошук — розроблення нової продукції і техніки — реалізація їх на ринку».
Створюються зовнішні венчури однією чи кількома корпораціями, визначаючи їх дослідницьку тематику й забезпечуючи її необхідними обсягами фінансування. Інноваційна діяльність зовнішніх венчурних фірм спрямовується на одержання побічних, пов’язаних із підвищеним комерційним ризиком результатів дослідження, які здійснюються великими компаніями.
Створення зовнішніх венчурів може відбуватись і з ініціативи провідних спеціалістів, окремих учених та інженерів для реалізації їхніх власних винаходів.
Корпорації використовують зовнішні венчури як ефективний чинник, який допомагає їм подолати внутрішній технічний консерватизм і пристосувати їхню діяльність до швидкозмінної кон’юнктури ринку.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.