лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Розділ 2
СТРАТЕГІЯ ТА ПОЛІТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ


2.1. Зміст і завдання стратегії та політики
менеджменту персоналу організації

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи [1, с. 104]. Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розроблення стратегії та політики є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть збігатися з цілями самої системи.
Вважається, що письмове оформлення політики менеджменту персоналу чітко й наглядно демонструє погляди адміністрації щодо зазначених вище та інших аспектів управління, формує в працівників уявлення про наміри керівництва організації, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів і морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин тощо. Тому у великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.
Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу, як зазначає Г. В. Щекін, такі:

  1. чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;
  2. досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;
  3. спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами;
  4. уніфікованість та послідовність у прийнятті кадрових рішень;
  5. використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом;
  6. сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;
  7. сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;
  8. переконання працівників у «добрій волі» компанії;
  9. інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;
  10. зміцнення моралі та поліпшення загальних відносин [10, с. 9].

Основу стратегії та політики менеджменту персоналу в сучасних умовах має становити зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією.
Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. У зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним у самій організації мають бути працівники, а за її межами — споживачі продукції. По-друге, необхідно повер­нути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.
Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою страте­гіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу є з’єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. Політика менеджменту персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу корот­кострокової дії не суперечили об’єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадровій роботі організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу (рис. 2.1) [3, с. 22].
Прикладом вираження стратегії менеджменту персоналу може бути кредо ВАТ «Ленстройконструкция», сформульоване в межах загального кредо розвитку та діяльності цього товариства. Так, керівництво ВАТ «Ленстройконструкция» стверджує: «Ми несемо відповідальність перед службовцями, чоловіками та жінками, які працюють з нами. Кожен з них має розглядатися як особистість. Ми повинні поважати їхню гідність та відзначати заслуги. Винагорода за роботу має бути справедливою та відповідною, а також мати мотивувальний характер. Умови праці мають забезпечувати комфорт, чистоту, порядок та безпеку. Наш обов’язок — надавати щорічні оплачувані відпустки службовцям, які працюють на нас. Ми маємо робити все можливе, щоб службові обов’язки наших співробітників не вступали в конфлікт з їхніми сімейними зобов’язаннями. Ми прагнемо створити атмо-
сферу командної роботи, за якої всі службовці товариства повинні зацікавлено виступати з пропозиціями. Усі працівники мають

Рис. 2.1. Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу
із загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою
знаходитися в однакових умовах стосовно отримання роботи, підвищення кваліфікації та просування по службі. Ми маємо стежити за тим, щоб керівники були компетентними, а їхні рішення та розпорядження — справедливими та етичними»
[5, с. 21]. Отже, цілі системи менеджменту персоналу, закладені в зазначену стратегію, виходять за межі традиційних цілей, які часто обмежуються своєчасним забезпеченням організації персоналом необхідної якості й достатньої кількості; забезпеченням умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обо­в’язків громадян; раціональним використанням трудового потенціалу; формуванням і підтриманням ефективної роботи трудових колективів. У ВАТ «Ленстройконструкция» до традиційних цілей додається ціль найповнішого задоволення потреб працівників, що є дуже важливим для сучасного менеджменту.
Стратегія (кредо) менеджменту персоналу ВАТ «Ленстройкон­струкция» також тісно пов’язана з кредо Товариства стосовно відповідальності перед клієнтом, суспільством та акціонерами.
Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, як зазначає Є.В. Маслов, роботодавець має визначитися:

  1. звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об’єктах; в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;
  2. здійснювати профпідготовку працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;
  3. набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи перенавчати тих працівників, що підлягають вивільненню у зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;
  4. набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого їхнього використання;
  5. укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих робітників чи «дорогих», але мобільних тощо [4, с. 78—79].

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

  1. рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кад­рових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);
  2. орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита) [7, с. 128—132].

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.
Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво орга­нізацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.
Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу,
а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.
Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.
Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).
Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.
За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.
Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Їхня політика стосов­но набору персоналу характеризується прозорістю для потен­ційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.
Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється
з-поміж співробітників організації.
Порівняння зазначених двох типів менеджменту політики пер­соналу стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 2.1
Таблиця 2.1
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВІДКРИТОЇ
ТА ЗАКРИТОЇ ПОЛІТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ [1, с. 131]


Кадрові процеси

Характеристики політики менеджменту персоналу

відкритої

закритої

Набір персоналу

Ситуація високої конкуренції на ринку праці

Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових працівників

Адаптація персоналу

Можливість швидкого вклю­чення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками

Ефективна адаптація за ра­хунок інституту наставників, високої згуртованості колективу. Приєднання до традиційних підходів

Навчання та розвиток персоналу

Частіше здійснюється в зов­нішніх центрах, сприяє запозиченню нового

Частіше проводиться у внут­рішньокорпоративних цент­рах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації

Просування персоналу

Обмежена можливість кар’єр­ного зростання, тому що пе­реважає тенденція набору персоналу ззовні

Перевага під час призначення на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійсню­ється планування кар’єри

Мотивація та сти­мулювання праці

Перевага віддається стиму­люванню (зовнішня мотивація)

Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)

Упровадження інновацій

Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій — контракт, визначення відпові­дальності співробітників та організації

Необхідність спеціально іні­ціювати процес розробле­ння інновацій, високе почуття причетності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та організації

2.2. Чинники стратегії та політики
менеджменту персоналу

Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової роботи. Основні фактори зовнішнього та внутрішнього стосовно певної організації середовища наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2
ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ ФАКТОРИ ПОЛІТИКИ
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Зовнішні

Внутрішні

Вимоги національного трудового законодавства

Ієрархічна структура організації

Взаємовідносини з профспілками, впли­вовість профспілок, твердість у відс­тоюванні інтересів працівників

Технології, що використовуються

Територіальне розміщення організації

Вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації

Стан економічної кон’юнктури

Стиль керівництва

Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні харак­теристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)

Фінансові можливості організації

Попит на робочу силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробіт­ної плати

Виробнича й управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки

 

Умови праці

 

Кількісні та якісні характеристики трудового колективу

 

Модель системи менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому полі­тика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеня жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Це зокрема, стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести під час прийому на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників у профорінтаційній та іншій роботах.
Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.
Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.
Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

  1. місцезнаходження робочих місць;
  2. взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;
  3. ступеня свободи під час вирішення завдань;
  4. ступеня шкідливості роботи для здоров’я;
  5. ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;
  6. тривалості та структурованості роботи тощо [7, с. 140].

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.