лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

12.3. Система оцінки персоналу та її види.
Модель комплексної оцінки персоналу

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповідальною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:
І. Зміст оцінки (об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінки).
ІІ. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.
ІІІ. Система способів, методів та інструментів оцінювання.
ІV. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.
Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками.
За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.
За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).
Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.
Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).
За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.
За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 3600-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.
Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцін­ку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації «Бектел» за 10—15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулювальну функції оцінки.
За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:
оцінка робітників;
оцінка службовців (фахівців);
оцінка керівників.
Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.
Найповніше система оцінки персоналу проявляється в комп­лексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма категоріями персоналу організації.
Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:

  • працівника з боку його ділових та особистісних якостей;
  • трудової (ділової) поведінки;
  • виконання роботи, її результатів.

Зобразимо модель схематично (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Модель комплексної оцінки працівника
Зі схеми видно, що між трьома групами характеристик персоналу існує тісний зв’язок. Його основою є те, що трудова діяльність, як зазначалось, водночас є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових якостей; сукупністю дій під час виконання професійно-функціональних обов’язків; матеріальним утіленням якостей та поведінки в результатах праці. Результати праці є найважливішим компонентом комплексної оцінки, оскільки вони, по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства.
Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути одержані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.
Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки пер­соналу. Один з них було розроблено Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва, 1989 р.) і вдосконалено Київським національним економічним університетом [3, с. 195]. В основі методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона формалізується так:
Коп = 0,5 · Кп · Дп + Сф · Рр,                   (12.1)
Кп = (О + С + А)/85,                            (12.2)
де Коп — комплексна оцінка працівника;
Кп — професійно-кваліфікаційний рівень працівника;
Дп — ділові якості працівника;
Сф — складність виконуваних функцій (роботи);
Рр — результати роботи;
О, С, А — відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А).
0,5 — емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;
0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікацій­ного рівня.
Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.
Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах.
У таблиці 12.2 показано, який вигляд можуть мати вихідні дані для Коп.

Таблиця 12.2

ВИХІДНІ ДАНІ КОМПЛЕКСНОЇ ОЦІНКИ ПРАЦІВНИКА

Працівник

Складові комплексної оцінки

Кп

Дп

Сф

Рр

А

0,23

1,0

0,15

1,8

В

0,34

1,32

0,37

2,0

:

N

0,46

0,98

0,28

2,4

Підставляючи дані у формулу Коп, одержуємо значення комп­лексної оцінки, скажімо, працівника А:
Коп = 0,5 · 0,23 · 1,0 + 0,15 · 1,8 = 0,39.         (12.3)
Ця методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінювання всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій працівників має свої специфічні завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.
Найпростіше оцінити результати праці робітників-відряд­ників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними про­дукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.
Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів. При цьому виникають такі проблеми:

  • як оцінити підсумки (ефективність) виробництва;
  • як оцінити внесок функції управління в ці підсумки;
  • як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) у цьому внеску.

Розв’язанням проблем є застосування прямих і опосередкова­них методів оцінювання. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. За опосередкованого підходу оцінюється не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функціональних обов’язків. Як правило, обидва підходи (методи) на практиці поєднуються [5, с. 241]. Тоді оцінку керівника можна оцінити за напрямами, які показано на рис. 12.3.

Рис. 12.3. Напрями оцінювання діяльності керівників
Для спрямованішої конкретизації оцінювання керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які впливають на результат діяльності всієї організації. Такі показники нечисленні (4—6 позицій) і становлять приблизно 80 % усіх результатів. Вони наочно впливають на досягнення цілей організації чи підрозділу [8, с. 567].
Певні особливості має оцінювання спеціалістів. Воно охоплює такі напрями: оцінювання результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов’язків); діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча активність); поведінки спеціаліста в колективі; якостей спеціаліста. Розглянемо фрагмент комплексної оцінки наукового співробітника [9, с. 162—163].

Таблиця 12.3
ФРАГМЕНТ ФОРМИ ДЛЯ ОЦІНЮВАННЯ НАУКОВОГО СПІВРОБІТНИКА

Результати роботи та якості працівника,
а також його поведінки

Бали

1

2

3

4

5

6

І. Результати роботи

 

 

 

 

 

 

1. Виконання наукових звітів за бюджетною тематикою

 

 

 

 

 

 

2. Виконання роботи за договорами з замов­никами

 

 

 

 

 

 

3. Якість роботи

 

 

 

 

 

 

4. Дотримання термінів виконання роботи

 

 

 

 

 

 

5. Участь у наукових конференціях

 

 

 

 

 

 

6. Публікації

 

 

 

 

 

 

ІІ. Трудова поведінка

 

 

 

 

 

 

1. Потреба в керівництві під час виконання роботи

 

 

 

 

 

 

2. Унесення нових пропозицій

 

 

 

 

 

 

3. Надання допомоги підлеглим

 

 

 

 

 

 

ІІІ. Якості співробітника

 

 

 

 

 

 

1. Рівень знань

 

 

 

 

 

 

2. Уміння планувати НДР

 

 

 

 

 

 

3. Дослідницькі якості

 

 

 

 

 

 

4. Комунікативні якості

 

 

 

 

 

 

5. Лідерські якості

 

 

 

 

 

 

Як видно з таблиці 12.3, подана оцінка наукового співробітника має комплексний характер, оскільки охоплює оцінку результатів його роботи, трудової поведінки, ділових і особистісних якостей. Специфікою цієї оцінки є те, що всі показники вимірюються балами.
12.4. Методи оцінювання персоналу
Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.
За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтер­в’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкрет­ної ситуації (у навчальному процесі — кейс-метод).
Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.
1. Метод «ессе» — письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.
2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок:

На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).
3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

  • Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й — кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т. д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.
  • Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 — найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.
  • Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % — хороших, 40 % — середніх, 20 % — нижче середнього рівня, 10 % — гірших.


Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників
у групі відповідно до рівня їхнього внеску
в результати діяльності підрозділу
На рис. 12.4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців.
Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії «Дженерал Моторз». 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи:
10 % — кращі виконавці;
25 % — хороші;
55 % — середні;
10 % — гірші.
Практика підтверджує ефективність та об’єктивність тако-
го розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприй­няття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.
Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ран­жування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.
4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають. Розглянемо приклад оцінки фактора «Досвід і кваліфікація»:


1

2

3

4

5

не має досвіду, низька ква­ліфікація

незначний досвід, низька кваліфіка­ція

середній досвід і серед­ня кваліфіка­ція

достатні дос­від і кваліфікація

значний дос­від, висока ква­ліфікація

З прикладу видно, що фактор «Досвід і кваліфікація» має різні рівні, виражені як числами, так і мовно.
Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дає змогу глибоко проаналізувати тру­дову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.
5. Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-число­вої, застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1 (відмінно) до 7 (дуже погано) [1, с. 331].
6. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання — управління за цілями (management by objectives).
Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов’яз­ково містить такі елементи:

  • керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді;
  • сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;
  • установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 12.5).

Рис. 12.5. Цикл управління за цілями
Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих.
Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного й підсумкового контролю в практиці управління за цілями [1 с. 50—51].
З наведеного прикладу видно, що цілі, які встановлюються підлеглому, мають бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності цьому методу оцінювання персоналу.

Таблиця 12.4
ФОРМА ДЛЯ ЗДІЙСНЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Цілі та показники діяльності

Значимість
показника

Характеристика
результатів

Стандарти

Результати

Терміни

цільові

досягнуті

цільові

досягнуті

Доставка продукції

0,3

% поставок у строк

95 %

 

 

 

 

Якість роботи

0,25

% відмовлень, рекламацій

5 %

 

 

 

 

Ефективність роботи

0,2

Затрати на доставку одиниці продукції
Використання транспорту й облад­нання

200 грн

90 %

 

 

 

 

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання [2, с. 214]. Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.