лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Розділ 9
РЕГУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ


9.1. Завдання регулювання трудової
діяльності працівників організації

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисель­ній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетич­них, грошових, інформаційних), потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досяг­нення позитивного результату.
Системність в організації діяльності персоналу означає обо­в’язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб’язко­вим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити в непоправні збитки.
Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

  1. забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;
  2. підтримання якості продукції та послуг на конкуренто-
    спроможному рівні;
  3. створення безпечних умов праці;
  4. підтримання в трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.
Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив­ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й постійне завдання менеджменту персоналу в організації.
Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Їх можна умовно поділити на дві групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови.


Рис. 9.1. Основні чинники ефективності діяльності персоналу
Друга група чинників спрямована на підтримання встановленого ритму виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розк­ладом і т. ін.
До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:

  1. визначення мети діяльності;
  2. планування діяльності;
  3. кадрове забезпечення;
  4. нормативно-правове забезпечення;
  5. організаційно-економічне забезпечення;
  6. інженерно-технічне забезпечення.

До другої групи належать такі заходи:

  1. ресурсне забезпечення;
  2. поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт­них та інших процесів;
  3. оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;
  4. облік, контроль та оцінювання результатів діяльності (рис. 9.1).

9.2. Створення умов для ефективної
діяльності персоналу

Практика промислового виробництва за часів СРСР була багата фактами його недостатньої, неповної та несвоєчасної підготовки. Матеріально-технічне постачання виробництва, як правило, йшло «з коліс» і з запізненням. У цехах процвітала штурмівщина, надурочні роботи нерідко були радше правилом, ніж винятком, місячний план «закривався» 32 числа. Усі це знали й бачили, але сором’язливо закривали очі, щоб не позбавити колектив так званої прогресивки — премії за нібито успішне виконання місячних планових завдань. Перші дні, іноді й уся перша декада нового планового місяця, не були нормально забезпечені, робочі місця простоювали, а в третій декаді знову починався аврал. Звичайно, звинувачувати в такому рваному ритмі виробництва трудові колективи та навіть їхніх керівників було б несправедливо, адже кожне підприємство було маленьким елементом у громіздкій, неповороткій централізовано керованій економіці.
У ринковій економіці за жорсткої конкуренції підприємство не може так функціонувати, воно або навчиться виробляти конкурентоспроможну продукцію на замовлення у встановлені терміни без розкачки та штурмівщини, або швидко збанкрутує.
Визначення мети діяльності. Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це має бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вив­ченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їхньому виконанні можна було зосереджувати людські та інші ресурси.
«Без чітко визначених організаційних цілей менеджмент нагадуватиме подорож без установленого маршруту та місця призначення, що призведе до марнотратства» [3, с. 39].
Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.
Кадрове забезпечення — один з ключових напрямів створення умов для ефективної діяльності організації. Вона охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання й підвищення кваліфікації, навчання безпечним методам праці, створення й підтримання в трудових колективах сприятливого соціально-психо­логічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.
Нормативно-правове забезпечення — це комплекс внутріш­ніх нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Такими документами є:

  1. колективний договір організації;
  2. правила внутрішнього трудового розпорядку;
  3. положення про структурні підрозділи;
  4. посадові інструкції;
  5. правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;
  6. норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.

Організаційно-економічне забезпечення охоплює:

  1. розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;
  2. формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, лабораторій і т. ін.);
  3. складання графіків змінності;
  4. установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструментів, енергетичних ресурсів тощо);
  5. розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;
  6. складання графіків і регламентів обслуговування робо-
    чих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;
  7. складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;
  8. розроблення ефективних систем матеріального й морального заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення охоплює:

  1. проектування та конструювання виробів, технологічного оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудомістких процесів;
  2. розроблення технологічного процесу виготовлення продукції, її випробування;
  3. проектування та вдосконалення трудових процесів, офісних технологій і процедур;
  4. створення й оснащення робочих місць усім необхідним для продуктивної роботи;
  5. забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами захисту здоров’я.

9.3. Підтримання встановленого
ритму виробництва

Створення умов, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необхідно добре організувати спільну працю й контролювати перебіг виробничих і трудових процесів у просторі та часі.
У першу чергу слід налагодити надійне ресурсне забезпечення всіх без винятку робочих місць. Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне й повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове самообслуговування.
Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:

  1. інструктування виконавців;
  2. підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;
  3. оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;
  4. профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;
  5. утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології виробництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.
Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання.
Справа в тому, що на великих, структурно складних підприємствах виробничий процес здійснюють, забезпечують і обслуговують багато різноманітних структурних підрозділів, участь у ньому беруть сотні, а іноді й тисячі працівників різних професій, спеціальностей, рівнів кваліфікації тощо. У цьому складному процесі використовується велика кількість різноманітного технологічного, енергетичного, підйомно-транс­портного та допоміжного обладнання, матеріально-сировин­них ресурсів.
Цілком природно, що така складна соціо-технічна система час від часу дає збої з різних причин: виходить з ладу техніка, окремі працівники порушують трудову технологічну або виконавську дисципліну, хтось не з’являється на роботу через хворобу, від постачальника невчасно надходять матеріальні ресурси, енергосистема припиняє подачу струму тощо. Перелік імовірних об’єк­тивних і суб’єктивних причин зупинок виробництва дуже довгий. Досвідчені керівники прагнуть передбачити їх, створити необхідні матеріальні резерви, страхові запаси, утримати резервну робочу силу. Подібні заходи дають частковий ефект, але збільшують витрати на виробництво.
Щоб мінімізувати витрати (якщо не усунути їх зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць), на підприємствах створюється система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне її призначення — спостерігати за процесом виробництва й оперативно реагувати на всілякі порушення виробничого ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.
Центральною ланкою системи оперативного регулювання є керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів, бюро, відділів, лабораторій тощо. Вони постійно перебувають у своїх трудових колективах, добре знають технологію та організацію виробництва й управління.
Керуючись плановими завданнями, керівники нижчого рівня управління розподіляють загальний обсяг роботи й розставляють працівників по робочих місцях, визначають, хто та в яку зміну має працювати, як замінити відсутнього працівника, хто має залишитись на роботі після закінчення робочого дня, скільки працювати надурочно тощо.
Детальніше розглянемо процес оперативного регулювання виробництва на прикладі промислового підприємства (рис. 9.2). Виробничі операції з виготовлення нової продукції виконують робітники основного виробництва на закріплених робочих місцях. Певна сукупність робочих місць за технологічними, предмет­ними або іншими ознаками об’єднується в первинний структурний підрозділ — виробничу дільницю, яку очолює виробничий майстер.
Якщо в цеху декілька виробничих дільниць, то вводиться посада старшого майстра, який координує й контролює діяльність майстрів. Є великі цехи, де багато виробничих дільниць, які працюють по дві, три або чотири зміни на добу. У такому разі вводяться посади начальників змін для координації роботи старших майстрів. Функції начальника зміни може виконувати заступник начальника цеху. На підприємстві може бути декілька цехів основного виробництва, якими оперативно керує безпосередньо директор або його заступник з виробництва.
Підтримання встановленого виробничого ритму й оперативне регулювання трудових і виробничих процесів покладаються на виробничих майстрів. Функціональні й обслуговуючі підрозділи (на схемі їх десять, а насправді може бути й більше) мають цьому всіляко сприяти. На великих підприємствах функціональні й обслуговуючі підрозділи можуть мати свої осередки в цехах основного виробництва, що наближає їх до робочих місць, де здійснюється безпосередній виробничий процес.


1 — служба персоналу,

6 — служба налагодження й ремонту устаткування,

2 — економічні служби,

7 — служба енергетичного забезпечення,

3 — технологічна служба,

8 — інструментальний цех,

4 — служба охорони праці,

9 — транспортний цех,

5 — служба матеріального забезпечення

10 — господарсько-побутові служби забезпечення

Рис. 9.2. Схема взаємодії лінійних і функціональних підрозділів
з обслуговування та оперативного регулювання виробництва
Функціональні й обслуговуючі підрозділи виконують свої обов’язки згідно з планами роботи, графіками й регламентами обслуговування. Незважаючи на це, порушення, зупинки виробничого процесу трапляються з різних причин у різних місцях технологічного потоку не так уже й рідко.
У таких ситуаціях першою відповідальною особою, яка зобов’язана вжити заходів щодо усунення причини зупинки виробничого процесу, є майстер виробничої дільниці. Якщо він не в змозі самостійно усунути причину зупинки, використовуючи надані в його розпорядження ресурси та права, то мусить звертатись до старшого майстра, диспетчера цеху або безпосередньо до служб, зобов’язаних це зробити згідно з встановленим поділом праці.
Порушення організаційно-виробничих зв’язків між виробничими дільницями усувають старші майстри, начальники змін, диспетчери цехів.
Начальник цеху, як правило, щодня проводить оперативну (диспетчерську) нараду, на якій лінійні керівники цеху доповідають про стан виконання планових завдань, перешкоди, що виникають, висловлюють претензії до суміжників, уносять пропозиції щодо усунення недоліків і перешкод.
Диспетчерська служба підприємства стежить за виконанням міжцехових поставок, координує використання загальнозаводських транспортних засобів, доповідає на оперативних нарадах у директора про стан виконання замовлень і відвантаження готових виробів замовникам продукції.
Директор підприємства або його заступник з виробництва періодично (не обов’язково щодня) проводить оперативні ділові наради за участі керівників цехів, функціональних служб, голов­них спеціалістів, на яких обговорюються питання щодо стану виконання планових завдань, графіка поставок продукції замовникам, залишків матеріально-сировинних ресурсів на складах підприємства тощо.
Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Кожен керівник, наділений правами планувати й організовувати діяльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхнього оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників, а також невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання.
Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виготовлених предметів або виконаних технологічних операцій до автоматизованого обліку й реєстрації даних з використанням сучасних інформаційних систем.
На промислових підприємствах серійного та одиночного виробництва, як правило, облік кількості та контроль якості виробленої продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного виробництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кількості продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.
У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.
Результати діяльності трудових колективів та кожного окремого працівника оцінюють різні суб’єкти апарату управління. Результати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів — ті керівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зворотному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старшими майстрами й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу, який оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підприємством у цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.
Діяльність працівників і структурних підрозділів оцінюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показниками, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального й морального заохочення, а також для вдосконалення планування й організації виробництва та трудових процесів.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.