лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
загрузка...
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

По-третє, гнучкостi витрат на робочу силу сприяє дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведiнки в разі виникнення економiч­них труднощiв:
зменшення надурочних робiт i витрат на їхню оплату; скорочення заробiтної плати, починаючи зверху, причому високооплачуванi працiвники, як правило, самi подають заяви на зниження своєї заробiтної плати;
припинення найму нової робочої сили; керiвництво фiрми звер­тається до персоналу з проханням добровiльно залишити роботу з одержанням вихiдної допомоги тощо.
Аналiзуючи заходи роботодавцiв з пристосування персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємося з таким поняттям, як «трилисник»: постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субпідрядники, надомники). «Листки» вiдлiтають, починаючи з останнього.
Пристосування персоналу до економiчних змiн добре видно з моделi органiзацiї робочого часу фiрмою «Контрол Дейта» (США). Для пiдтримання стабiльностi зайнятостi ця фiрма створила десять «захисних кiл» [5, с. 245].
Перше коло — це довгострокова стратегiя дослiджень та розробок, згiдно з якою у виробництво мають регулярно вводитись новi вироби (кращий захист вiд скорочення персоналу — це зростання виробництва, а також можливiсть випуску нових конкурентоспроможних виробiв).
Друге коло — це контроль плинностi робочої сили (де це мож­ливо, прагнуть не замiщати звiльнюванi робочi мiсця, що звільнилися після працiвникiв, якi вийшли на пенсiю).
Третє коло — це ефективне використання працiвникiв, зайнятих неповний робочий день. Цi працiвники забезпечують значну гнучкiсть у задоволеннi фiрмою мiнливого попиту на продукцiю, що виробляється.
Четверте коло — це використання субконтрактiв. У кращі часи фiрма перездає стороннiм пiдприємствам певну частину своєї роботи, яка не є трудоiнтенсивною, i знову повертається до її виконання власними силами в перiоди зниження дiлової активностi.
П’яте коло — це виконання робiт за субпiдрядами за контрактами з тюремними органiзацiями, тому що праця ув’яз­нених дешевша.
Шосте коло — це використання внутрiшньофiрмових перемi­щень працiвникiв.
Сьоме коло — це надання неоплачуваних лiтнiх вiдпусток (приб­лизно 10 % працiвникiв фiрми вибирають такий шлях, щоб побути влiтку з дiтьми або з чоловiком-викладачем).
Восьме коло — це неоплачуваний вiльний час (багато працiв­никiв вiддають перевагу чотириденному робочому тижню або навчальній мiнiвiдпустцi).
Дев’яте коло — це подовженi святковi днi, якi частково не оплачуються.
Десяте коло — це конкурентоспроможнiсть виробiв та висока продуктивнiсть.
Зiткнувшись з необхiднiстю звiльнити 4800 робiтникiв у перiод спаду 1982—1983 рр., фiрма зробила свою першу спробу здiйс­нити цю стратегiю, i в результатi тимчасово звiльнила тiльки
600 осіб. Проте в 1985 р. вона вимушена була пiти на суттєвiші звiльнення, тому що не було враховано десяте коло.
Отже, усі дії підприємства з узгодження фактичної чисельності з необхідною можна звести в дві групи:
1) чисельна адаптація — звільнення зайвої чисельності
або набір із зовнішнього ринку праці в разі потреби в робочій силі;
2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва:

  1. використання нестандартних режимів робочого часу та най­манням працівників;
  2. організація внутрішньозаводського руху робочої сили, зокрема професійної мобільності.

Слід зазначити, що нині за рубежем використовується й такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].
Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов’язуючи цих співробітників протягом терміну «оренди» працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає чинність.
Лізинг персоналу часто є засобом збереження кваліфікованої робочої сили на період зниження економічної активності підприємства (з початком економічного підйому працівника повертають на свою фірму) або, навпаки, способом позбутися недбайливих чи недостатньо перспективних працівників. З оста­ннього випливають переваги лізингу для фірми-позичальника, оскільки він полегшує процес звільнення від робочої сили в разі скорочення потреби в ній.
Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизняних підприємствах.
8.4. Оцінка витрат, пов’язаних
із заміною працівників

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору персоналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персоналу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та збитки, пов’язані з заміною працівників.
Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного харак­теру для виявлення фактичних витрат коштів і термінів тривалості процесів, пов’язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників.
Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного прин­ципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі, пов’язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кад­рів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації.
Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплек­туючи кадри, підприємство буде виходити з конкретної ситуації та властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв’язаний, природно, з мінімізацією витрат.
Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв’язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників). У такому разі основними складовими збитку від заміни кадрів є: недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення; з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника; під час терміну навчання осіб, що змінили професію під час працевлаштування; у період адаптації на робочому місці; витрати на здійснення робіт з наймання та звільнення робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі); на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність тощо.
Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).
Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особ­ливості [3, с. 143]. Його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця та середньої перерви (у робочих днях) від моменту звільнення до приходу нового робітника.
Якщо цей збиток занадто великий для виробництва й почали вживати заходів для його зменшення на період перебування робочого місця як вакантного (за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт), величина його зменшується на величину вар­тості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих заходів (оплати понаднормових робіт тощо).
Інакше розраховуються витрати та збитки підприємства, пов’язані зі зміною персоналу у зв’язку зі скороченням штатів. Так, недоодержання продукції внаслідок зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітника слід попередити про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції внаслідок відсутності робітника на робочому місці, тому що воно ліквідується. Саме на цей показник припадає найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час за сприятливої ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібне укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції внаслідок неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку за скорочення штату (витрати підприємства, пов’язані з набором і навчанням та ін.) відмінностей немає. Разом з тим з’яв­ляються додаткові витрати підприємства, пов’язані з виплатами працівнику в порядку соціального захисту у зв’язку зі скороченням штатів, чого немає у разі звільнення у зв’язку з плинністю кадрів [3, с. 144].
Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й закріплення кваліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання кваліфікованішої робочої сили.

Запитання та завдання для самоконтролю

  1. Назвати види руху персоналу фірми.
  2. Назвати негативні наслідки плинності кадрів.
  3. Назвати заходи фірми з пристосування кадрів до економічних змін скороченням складу постійного персоналу без звільнень.
  4. Розкрити суть поняття «трилистник», яке використовується під час пристосування кадрів до економічних змін.
  5. Назвати фактори, які викликають рух персоналу.
  6. За якими формулами розраховуються основні показники руху кадрів?
  7. Назвати заходи фірми з пристосування кадрів до економічних змін за незмінного складу постійного персоналу, але зі скороченим робочим часом.
  8. Назвати типи переміщення працівників.
  9. Назвати види адаптації персоналу за змістом і тривалістю.
  10. Назвати заходи фірми з пристосування кадрів до економічних змін за постійного складу постійного персоналу й постійного робочого часу.
  11. Яким працівникам надається переважне право на залишення на роботі в разі скороченні чисельності чи штату працівників?
  12. Назвати основні процеси руху кадрів.
  13. Назвати стадії адаптації персоналу.
  14. Назвати типи пристосування кадрів до економічних змін.
  15. Назвати позитивні наслідки плинності кадрів.

Література

  1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. –496 с.
  2. Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2 изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999 — 624 с.
  3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под. ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. — 312 с.
  4. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 1979. — 360 с.
  5. Прокопенко И. И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. — К.: Техника, 1990. — 319 с.
  6. Скопылатов И. А., Єфремов О. Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». — СПб., 2000. — 399 с.

 

  

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.