лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Менеджмент персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Кадровий резерв має створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службов­ця. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд, виходячи зі своїх фінансових можливостей.
Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників організації можна використати такі джерела інформації:

  1. матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;
  2. підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;
  3. результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;
  4. дані особистої справи кандидата;
  5. інформація про освіту, рівень професійної підготовки та кваліфікацію кандидата до резерву керівників;
  6. результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;
  7. відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керів­ників і колег, працівників служби управління персоналу тощо.

Вивчення й оцінка претендентів у резерв мають здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну здатність та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.
Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.
Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. За певних причин, зокрема у зв’язку зі звільненням, станом здоров’я, недостатньою роботою з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки, деякі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву.
Основні форми підготовки резерву керівників такі:

  1. навчання в Національній академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;
  2. стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;
  3. надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;
  4. відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами й досвідом роботи;
  5. організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій тощо.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників серед­нього рівня управління.
Робота з формування резерву керівників у організації має стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажуванням резервістів, що підвищує їхню відповідальність; самому стажисту слід установлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.
Особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зай­няття через 10—20 років ключових посад в організації [14, 195].
Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служ­ба» [3]. Подібні заходи доцільно також розробляти принаймні на великих вітчизняних підприємствах.
На відміну від роботи з резервом керівників, підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не має вираженого цільового характеру. У даному разі служба управління персоналу організації готує їх не до зайняття конкретної керівної посади, а до керівної посади взагалі.
При цьому особлива увага приділяється розумінню резервістами специфіки діяльності організації та її культури, формуванню корпоративного духу й розвитку почуття вірності організації. Керівництво компанії має намагатися ознайомити молодих фахів­ців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати в різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни та за кордоном. Через три роки після початку трудової діяльності молоді фахівці проходять підсумкову атестацію, у процесі якої приймається рішення про їхнє зарахування в резерв на посади керівників чи призначення на керівну посаду.
Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, розраховану на два роки навчання. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, які спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють у її різних філіалах. При цьому кожні шість місяців вони переходять у новий структурний підрозділ [14, 196].
Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення. Про ефективність формування резерву свідчить показник призначення керівників у організації з-поміж осіб, зарахованих до кадрового резерву; показник підготовленості осіб, зара­хованих до резерву, до зайняття керівної посади та ін.

Запитання та завдання для самоконтролю

  1. Що ви розумієте під поняттям «розвиток персоналу організації»?
  2. Яка роль розвитку персоналу в забезпеченні конкурентоспроможності працівників та їхній організації?
  3. Сформулювати основні завдання розвитку персоналу організації.
  4. Дати характеристику людського капіталу на особистому, мікро- й макроекономічному рівнях.
  5. У чому полягають основні проблеми та перспективи розвитку професійно-технічної та вищої освіти?
  6. Розкрити сутність професійно-технічної освіти й курсового професійно-технічного навчання.
  7. Як ви розумієте сутність вищої освіти? Визначити зміст таких освітньо-кваліфікаційних рівнів: молодший спе­ціаліст, бакалавр, спеціаліст і магістр.
  8. У який спосіб здійснюється первинна професійна підготовка робітників на виробництві?
  9. Навести визначення поняття «підвищення кваліфікації робітника».
  10. Коли здійснюється професійна перепідготовка робітників на виробництві?
  11. Охарактеризувати структуру післядипломної освіти керівників і фахівців з вищою освітою.
  12. Визначити основні риси програми «Магістр управління» (МВА).
  13. Що ви розумієте під поняттям «трудова кар’єра»?
  14. Яка роль планування трудової кар’єри в забезпеченні розвитку персоналу організації?
  15. Дати визначення підсистеми професійно-кваліфікацій­ного просування робітників.
  16. Обґрунтувати сутність моделі партнерства з планування та розвитку кар’єри фахівців у організації.
  17. Як ви розумієте зміст поняття «резерв керівників» організації?
  18. Розкрити етапи формування резерву керівників у організації.
  19. Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників, і які використовуються для цього джерела інформації?
  20. Назвати основні форми підготовки резерву керівників організації. Для чого здійснюється розвиток молодих фахівців з лідерським потенціалом?

Література

  1. Про вищу освіту: Закон України // Голос України. — 2002. — № 43.

Про професійно-технічну освіту: Закон України // Урядовий кур’єр. Орієнтир. Інформаційний додаток. — 1998. — № 48—49.

  1. Про стратегію реформування системи державної служби в Україні: Указ Президента України від 14 квіт. 2000 р. № 599 /2000 // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 72.
  2. Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії економічного та соціального розвитку України на 2002—2011 роки: Послання Президента України до Верховної Ради України // Урядовий кур’єр. — 2002. — № 100.
  3. Про затвердження Положення про ступеневу професійно-технічну освіту: Постанова Кабінету Міністрів України від
    3 червня 1999 р. № 956 // Офіційний вісник України. — 1999. —№ 23. — С. 1040.
  4. Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби: Постанова Кабінету Міністрів України від 28 лют. 2001 р. № 199 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 9.
  5. Положення про професійне навчання кадрів на виробництві. Затверджено наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України від 23 трав. 2001 р. № 127/151 // Праця і зарплата. — 2001. — № 16.
  6. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: Навч. посіб. — К.: Знання-Прес, 2000. — 313 с.
  7. Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999. — 624 с.
  8. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1998.
  9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под. ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М., НГАЭиУ; Новосибирск, 2000. — 312 с.
  10. Петрова Т., Щербак Л. Більше знати, щоб краще працювати // Праця і зарплата. — 2001. — № 20.
  11. Соціально-економічний механізм регулювання ринку праці та заробітної плати: Кол. моногр. — К.: Ін-т економіки НАНУ, 2001. — 300 с.
  12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учеб.-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел — Синтез», 1997. — 336 с.

 

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.