лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Для виконання втілених у фінансову програму (в тому числі у плани та бюджети) ресурсної та функціональної стратегій, мають прийматися відповідні організаційні рішення, тобто необхідно забезпечити створення фінансової підсистеми управління підприємством. Статус та тип цієї підсистеми залежить від обсягів поточних та стратегічних робіт, форми власності, розгалуженості зовнішніх та внутрішніх зв’язків. Приклад організації фінансового підрозділу великого промислового підприємства наведено на рис. 8.63.



Рис. 8.63. Організаційна структура фінансової підсистеми (служби, підрозділу, відділу)


Стратегії управління персоналом

Трудові ресурси (зміст відповідної ресурсної стратегії розглядався у підрозділі 8.5) або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю.
Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.
Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином:

  • визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як не­від’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;
  • формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;
  • формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;
  • управління персоналом як поєднання стратегічної та поточ­ної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплекс­ного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;
  • формування ефективних комунікацій, що базуються на позитив­них стосунках як усередині підприємства, так і за його межами;
  • дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;
  • оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;
  • формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.
1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробіт­ників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.


Рис. 8.64. «Дерево альтернативних рішень»
для розробки функціональної стратегії «Управління персоналом»


2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.
3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.
4. Стратегія управління персоналом:процес добору, найму, навчання, перекваліфікації; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.
5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.
«Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Управління персоналом» наведено на рис. 8.64.

Загальна структура плану з формування
та використання кадрового потенціалу
(управління персоналом)

Персонал-стратегія існує на підприємстві у вигляді плану (програми), який має такі розділи:
1. Добір, оцінювання і розставлення персоналу.
1.1. Добір, оцінювання і розставлення кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників (різного рівня); поточне оцінювання та атестація; робота з консультантами та молодими спеціалістами тощо.
1.2. Добір, оцінювання і розставлення робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).
2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.
3. Заходи щодо стабілізації кадрів.
4. Заходи щодо мотивації персоналу.
5. Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегіч­ної поведінки та високого рівня морально-психологічного клімату.
1.3. Розвиток менеджменту персоналу (стабілізація або скороченню підсистеми управління персоналу).
Залежно від змісту розробленої стратегії та темпу організації можуть по-різному організовуватися підсистеми управління персоналом у великій організації (див. рис. 8.65).

Рис. 8.65. Приклад організації підсистеми управління персоналом
(Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева и др.
2-е изд. — М.: Инфра-М. — 1998, с. 377)
Стратегія матеріально-технічного забезпечення

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення (за окремими видами ресурсів).
Виокремлення підфункції матеріально-технічного забезпечення1 у самостійну та створення відповідної підсистеми дає змогу розв’язувати такі проблеми:

  • удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;
  • створення ефективного механізму управління запасами;
  • налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;
  • створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція сприяє просуванню необхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби переводяться в замовлення, замовлення — в договір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес організації закупок ресурсів унаочнює рис. 8.66.
Для прийняття рішень щодо змін у системі матеріально-технічного забезпечення може використовуватися матриця, представлена на рис. 8.67. В залежності від характерних особливостей переважної кількості постачальників змінюється система відносин між ними, яка потім певним чином організаційно оформлюється в інтеграції різних типів (див. підрозд. 11.5).
Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціо­нальна стратегія) — це тип забезпечувальної стратегії, яка спря­мована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного по­тенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Рис. 8.66. Процес організації закупівлі ресурсів

Переваги товарів, що постачаються
Високий
Вибраний постачальник з групи конкурентів
Стратегічне партнерство
Низький
Постійний постачальник товарів на вигідних для покупця умовах
Постачальник великих партій стандартних
товарів
 
Низький
Високий
 
 
Ступінь впливу на прибутковість
підприємства-покупця
Рис. 8.67. Матриця характеру відносин
підприємства-покупця та постачальника

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.
1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;
2. Використання нових зовнішніх джерел;
3. Заміна матеріалів або постачальників;
4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;
5. Організація централізованого постачання;
6. Організація децентралізованого постачання.
7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП .
8. Впровадження елементів або логістики в цілому тощо.
Сучасною тенденцією розвитку системи матеріально-техніч­ного постачання є впровадження принципів логістики у діяль­ність підприємств. Наукові дослідження щодо можливостей втілення у виробництво ідеї інтеграції постачально-виробничої-розподільчої системи довели ефективність цієї господарської практики, що отримала назву «логістики». В залежності від обраного «вузького» або «широкого» підходу до побудови логістичної підсистеми, до неї включаються всі елементи, які здійснюють постачання товарів від постачальника до споживача, або окрім названих елементів — ще й операції з аналізу ринку постачальників (ЗСР), споживачів (СЗГ), координацію попиту та пропозиції на ринках, а також збалансовування інтересів учасників процесу товарообігу.

Загальна структура плану розвитку
матеріально-технічного забезпечення

Стратегії розвитку МТП відбиті у відповідних планах, які мають такі розділи:
1. Заходи щодо підвищення точності визначення потреб у ресурсах різних типів; розробка планів постачання.
2. Забезпечення збалансованості між потребами в ресурсах і характеристиками продукції та виробничого потенціалу (зокрема, за рахунок впровадження цільового підходу до їх оцінювання).
3. Розробка та впровадження нормативної бази для планування та використання ресурсів.
4. Формування запасів (зокрема, страхових) та управління ними.
5. Прискорення оборотності оборотних фондів.
6. Удосконалення системи постачання, організації підсистеми та її взаємозв’язку з іншими функціями управління.
7. Забезпечення контролю за виконанням програми розвитку матеріально-технічного забезпечення та планів поставок.

Рис. 8.68. Структурно-інформаційна система взаємозв’язків відділу МТП з іншими функціональними підрозділами організації
8.7. Комплексні стратегії

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розділення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на пев­ному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці
для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в діяльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов’язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.
Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.
До них можна віднести такі стратегії:

  • створення позитивного іміджу організації;
  • підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;
  • розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;
  • забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;
  • підвищення продуктивності;
  • економічного розвитку (див. підрозд. 12.2);
  • соціального розвитку (див. підрозд. 13.1);
  • розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);
  • охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення :

  • процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;
  • процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;
  • здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю , оскільки підтримка належного рівня конкурентоспроможності коштує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, підтримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для від­шкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу там, де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалізації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організації під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стандартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити її (організацію) зручною для «глобального клієнта». Стандартизація організації, проведена у глобальному масштабі, призводить до усунення прихованих «витрат складності», скоротити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.
Це характеризує найтісніший зв’язок між комплексними стратегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.
Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних наборів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.
Стратегії розвитку загального управління

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скаляр­ний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самос­тійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо — див. підрозд. 11.3, 12.4). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалення системи планування, узгоджен­ня цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досяг­ненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.
Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

  • розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
  • вдосконалення системи взаємозв’язків організації із зовніш­нім та внутрішнім середовищем;
  • вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
  • розвиток технології процесів управління ;
  • вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність організації тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «недосконалість організації бізнес-процесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організа­цію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.
Вихідними даними для розробки стратегії розвитку загального управління є (рис. 8.69):

  • загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
  • стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
  • аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;
  • результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;

1 На великих підприємствах іноді виділяють ще підфункцію комплектації із організацією відповідного відділу.

Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб: Изд-во «Питер», 1999, с. 65—66.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2020 BPK Group.