лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

  • виконання та контроль.

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основні орієнтири — ринок і продукт (див. підрозд. 3.3, 8.3, 8.4). Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину» як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок. Система ФОПСТИЗ допомагає створювати (стратегія диверсифікованого зростання) та розвивати ринки (стратегія центрованого зростання) певних товарів. Вибір тієї чи іншої стратегії зумовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати. Приклад певного переліку умов (рядки 1—4), способів впливу (рядки 5, 6) і стратегій маркетингу, що з них випливають, наведено в табл. 8.12.
Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а «товарна» — процесу збуту та реалізації (див. підрозд. 8.4). Зв’язок між цими характеристиками здійснюється (окрім інших чинників) через систему «ціна — якість» (рис. 8.44). «Ціна» як найбільш узагальнюючий параметр конкурентоспроможності відбиває ринкову складову, а «якість» — мож­ливості виробничої системи до виготовлення продукції необ­хідного рівня (див. підрозд. 4.2). «Виробнича складова» є осно­вою для оновлення продукту, є втіленням такої характеристики виробничого потенціалу як «інноваційна сприйнятливість» (див. підрозд. 3.4).
Таблиця 8.12
МОРФОЛОГІЧНА МАТРИЦЯ СТРАТЕГІЙ МАРКЕТИНГУ [29]


№ п/п

Компоненти
стратегії маркетингу

Різновиди характеристик (Р11 ? Р63)

1

Обсяг (місткість) ринку (Е)

р11 — невеликий E?

р12 — великий E­

 

2

Конкуренція (К)

р21 — відсутня К?

р22 — незначна К

р23 — висока К­

3

Обізнаність спожи­вачів про товар (Ос)

р31 — відсутня Ос?

р32 — наявна у меншості, Ос

р33 — наявна у більшості, Ос­

4

Ставлення спожи­вача до ціни (Оц)

р41 — висока ціна, неприйнят­на, Оц?

р42 — згода сплачувати помірно, Оц

р43 — згода сплачувати високу ціну, Оц­

5

Ціна (Ц)

р51 — низька Ц?

р52 — середня Ц

р53 — висока Ц­

6

Витрати на маркетинг (зо­крема, на рекламу) (Sмарк)

р61 — низька Sмарк?

р62 — середні Sмарк

р63 — високі Sмарк­

Примітки:
п. 1—4 — умови та обмеження; 5, 6 — способи впливу.
Види стратегій (маркетингові, «стратегічні набори») за певних умов/відповідні способи впливу:
стратегія активного маркетингу: р11 ® р23 ® р32 ® р43 ® /р53 ® р63;
стратегія пасивного маркетингу: р12 ® р22 ® р33® р41 ® /р51 ® р61;
стратегія широкого проникнення на ринок: р12 ® р23 ® р32 ® р41 ® /р51 ® р63;
стратегія вибіркового проникнення: р11 ® р22 ® р33 ® р42 ® /р53 ® р61.

Рис. 8.44. Модель стратегій системи «ціна — якість»
(за Ф. Котлером) [21]
Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:

  • товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кож­ного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля»);
  • очікуваного рівня цін на продукцію, зокрема з урахуванням рівня витрат на виробництво та якості продукції;
  • запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їх освоєння;
  • форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;
  • форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємст­во стосовно цільових груп покупців.

Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту на товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливос­тей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару (див. підрозд. 8.4).
Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій:

  • визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»);
  • оцінювання тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;
  • аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;
  • визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;
  • розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг;
  • визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);
  • організація досліджень ринку, зокрема через організацію пробного продажу для зондування ринку.

З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення в споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.
Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління (див. розд. 11).
Установлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна — якість» (див. рис. 8.45).
Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду» (див. рис. 8.17), нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову пер­спективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».
Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприк­лад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обґрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очіку­вані уявні прибутки обертаються збитками.
Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30—40 %. Такі ціни роблять товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з імпортними товарами.
Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції (докладніше див. підрозд. 11.3). Відомо, що вертикальна інтеграція дає ствердну відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комплектуючі вироби тощо? Підприємство, яке йде на вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили інтеграції. У багатьох виробничих об’єднаннях і НВО машинобудівної галузі України власні послуги, допоміжне виробництво та виробництво комплектуючих виробів становило 50—60 % усієї вартості кінцевої продукції. Тенденція «виробляти все потрібне самому» збереглася і нині, а це не сприяє зниженню витрат (цін).
Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї зі складових робить маркетинг-стратегію системно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для розробки маркетинг-стратегії до­цільно користуватися «деревом альтернативних рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування. Приклад «дерева альтернатив­них рішень», що використовується як інструмент під час роз-
робки стратегії маркетингу, наведено на рис. 8.45.
Наведемо приклади найбільш уживаних маркетингових стратегій.
1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.

  • 2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурент­ної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортимен­ту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.
  • 3. Збереження частки ринку: акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу за одночасного зниження цін.

4. Стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.
Слід пам’ятати, що будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, а також можливостей впливу організації на цінники. Це означає, що стратегія не може бути «призначеною», а потребує всебічних обґрунтувань.



Рис. 8.45. «Дерево альтернативних рішень» для розробки
маркетингової стратегії


  • Загальна структура плану
    (програми) маркетингу

Маркетингові стратегії знаходять вираз у плані (програмі) мар­кетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку.
Структура програми може бути визначеною певним переліком підрозділів, наведених далі, але зміст її залежить від особливостей функціонування кожного окремого підприємства.
Починається програма із вступних положень, де наводиться
Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій маркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг — вихідна інформація для розробки програми. Далі (за прийнятим
і організації рівнем деталізації) розробляються такі підрозділи:
1. Аналіз ситуації.
1.1. Оцінювання найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж, витрати та прибуток по товару.
1.2. Товар/послуга: історія товару/послуги (зокрема стадія «життєвого циклу»), особливості продажу, динаміка продажу, частка ринку.
1.3. Ринок товару/послуги: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення закупок, визначення цільових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їхня точка зору), результати маркетингових досліджень стосовно ринку та споживачів.
1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.
1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.
1.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль щодо просування товару.
1.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові види бізнесу, нові товари.
1.8. Потенційні маркетингові проблеми організації,
1.9. Потенційні маркетингові переваги організації.
1.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (зокрема прогнозні розробки).
2. Цілі маркетингу.
2.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ринку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.
2.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсюдження товару та ін.
3. Стратегія маркетингу.
3.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стратегія позиціонування, рішення з товарного асортимен­ту та номенклатури, варіації в системі «ціна/якість».
3.2. Стратегія за конкретними ринками: цільовий ринок А, В, або С тощо.
4. Програми (перспективні плани) дій, а саме:
4.1. Плани по товару.
4.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.
4.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.
4.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяль­ності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з громадськістю.
5. Моніторинг, контроль, коригування діяльності служби маркетингу.
5.1. Організаційна структура служби маркетингу.
5.2. Функції моніторингу та контролю, відповідальність.
5.3. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення і т. ін.).
5.4. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, публікацій, зустрічей, дискусій зі споживачами, статистичні матеріали).
6. Бюджет маркетингу.
6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт
і утримання підсистеми маркетингу.
6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.
7. Додаткові матеріали.
7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.
7.2. Альтернативні стратегії за окремими складовими маркетингового комплексу.
7.3. Звіти маркетингових досліджень та аналіз діяльності підрозділів служби маркетингу.
7.4. Довідкові та інші матеріали.

Рис. 8.46. Підсистема маркетингу
у структурі управління організацією
В залежності від змісту програми маркетингу, обсягів робіт по її реалізації, особливостей та розмірів організації — формується відповідна служба маркетингу. Один із прикладів організації мар­кетингової підсистеми для великої диверсифікованої компанії наведено на рис. 8.46.
Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями — це елемент системи управління підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби — інновації — виробництво — ринок», оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. Варто наголосити, що тепер основний акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов’язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства. З огляду на це кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово-орієнтоване підприємство.
Стратегії розвитку
науково-дослідних та проектно-
конструкторських робіт (НДПКР)

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукоміст­ких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою
конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічної підготовки вироб­ництва.
Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.
Тому під час створення нового продукту треба визначити взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства (див. рис. 8.47).
Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення наявної технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією». Тільки-но значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Рис. 8.47. Взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту,
попиту та технології:
1 — життєвий цикл (ЖЦ) попиту на продукцію за всіма технологіями та різновидами; 2 — ЖЦ попиту на продукцію за технологією 1; 3 — ЖЦ попиту на продукцію за технологією 2; 4 — ЖЦ попиту на різновид продукції за технологією 1; 5 — ЖЦ попиту на різновид продукції за технологією 2 (G1 – G2 — підприємство користується перевагами свого лідирування; Р1 – Р4 — серії товарів, що виготовляються за технологією 1; Q1 – Q6 — серії товарів, що виготовляються за технологією 2)

Рис. 8.48. «Портфель технологій» (розробка фірми «Сіменс»)

Рис. 8.49. Приклад побудови матриці «Сіменс»
Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління тощо.
Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Порте­ром) також має «суто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника у стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми (табл. 8.13).
Таблиця 8.13
Зв’язок загальних конкурентних стратегій
та стратегій у галузі досліджень і розробок
у формуванні конкурентних переваг [73]


Стратегії

Лідер по НДПКР

Послідовник по НДПКР

Лідер за рахунок зниження
витрат (цін)

Порівняно низька собівартість нової продукції. Менші витрати при впровадженні технології. Результат — виробництво з найменшими витра­тами

Низька собівартість нової продукції, створеної методом копіювання конструкторських рішень і технології лідера. Відсутність витрат на НДПКР

Диференціація

Висока споживча вартість продукції з унікальними можливостями. Усі види інновацій спрямовані на створення та розвиток унікальних властивостей

Пристосування продукції, системи виробництва та збуту до потреб споживача, через використання досвіду лідера

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:

  • знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-техноло­гічних процесів;
  • забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;
  • створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.
Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними та продуктово-товарними стратегіями, стратегіями розвитку маркетингу та виробництва (рис. 8

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2020 BPK Group.