лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Стратегічне управління

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Для використання зазначеної моделі слід нагадати деякі особливості концепції «життєвого циклу» продукції (товарів). Життєвий цикл продукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники. (рис. 8.22 і 8.23). Щоб підприємство працювало ритмічно та прибутково, доцільно враховувати ці показники.
Модель, що отримала назву «матриця балансу життєвого циклу СЗГ», запропонована Хофером [64, с. 378—754] і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 16 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію організації в галузі. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансування «життєвих циклів» окремих СЗГ (бізнес-напрямків) у «портфелі» фірми.

 


Рис. 8.22. Динаміка прибутку і обсягу продажу
протягом «життєвого циклу» товару


Стадії життєвого циклу товару

Упровадження

Зростання

Зрілість

Насичення

Спад


Примітка. Прибуток і продаж подані в різних масштабах
Рис. 8.23. Основні стадії життєвого циклу товару
в період його реалізації на ринку

Стандартні рішення за «матрицею балансу життєвих

 

 

Зародження

Зростання (1-ша та 2-га фази)

Конкурентна позиція (статус)

Переважна (дуже
високий)

  • Становлення
  • Швидке зростання
  • Швидке зростання
  • Досягнення цінового лідерства
  • Оновлення
  • Захисна позиція

Сильна (високий)

  • Становлення
  • Диференціація
  • Швидке зростання
  • Швидке зростання
  • Захват ринку
  • Досягнення цінового лідерства
  • диференціація

Сприятлива (середній)

  • Становлення
  • Диференціація
  • Фокусування
  • Швидке зростання
  • Диференціація
  • Фокусування
  • Захват ринку
  • Зростання на основі розвитку виробництва

Слабка

  • Становлення
  • Зростання з розвитком виробництва
  • Фокусування
  • Збір врожаю
  • Захват ринку
  • Утримання ніші
  • Пошук нової ніші
  • Фокусування
  • Зростання з розвитком виробництва

Збиткова

  • Скорочення витрат
  • Пошук ніші
  • Захоплення ніші
  • Зростання з виробництвом
  • Перепрофілювання виробництва
  • Скорочення

Стандартні стратегії, згідно з «матрицею балансу життєвих циклів продуктів» подано у порядку переваг (табл. 8.7). Це ще раз демонструє багатоваріантність рішень, що їх можуть приймати керівники та власники організацій.
«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 8.8) базується на таких засадах.
1. СЗГ різняться за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та часовим параметром.
2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до загального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.
Таблиця 8.7
циклів» згідно з фазами «життєвого циклу продуктів»


Зрілість

Старіння

  • Захисна позиція
  • Досягнення цінового лідерства
  • Оновлення
  • Швидке зростання (на новій базі)
  • Захисна позиція
  • Фокусування
  • Оновлення
  • Зростання (на новій базі) або
  • Ліквідація напрямку
  • Досягнення цінового лідерства
  • Оновлення
  • Фокусування
  • Диференціація
  • Зростання (на новій основі)
  • Пошук ніші
  • Утримання ніші
  • Оновлення, зростання з виробництвом
  • «Збір врожаю» (або ліквідація)
  • Збір врожаю
  • Утримання ринку
  • Пошук ніші
  • Утримання ніші
  • Оновлення
  • Диференціація
  • Фокусування, зростання з виробництвом
  • Економія на витратах
  • «Збір врожаю»
  • Диференціація
  • Зростання на новій базі (або ліквідація)
  • «Збір врожаю» перепрофілювання
  • Пошук ніші
  • Скорочення
  • Економія на витратах
  • Скорочення
  • Ліквідація
  • Ліквідація (поступова або негайна)
  • Ліквідація (негайна)

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.
Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфеля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з погляду різних перспектив. Кожен з підходів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, досягши аналітичної повноти та точності в опису ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.
Таблиця 8.8
матриця балансу «життєвих циклів» сЗГ (приклад)

«Портфельне планування» на початку 1980-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи в розв’язанні цього питання.
1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійснення). Це пов’язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентричної (центрованої) диверсифі­кації.
2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базує­ться на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефектив­на, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм,
що нині занепадають (наприклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.
Аналіз взаємозв’язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл. 8.9). У таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ.
Таблиця 8.9
Аналіз взаємодії СЗГ


Поставляючі СЗГ

 

СЗГ1

СЗГ2

СЗГ3

СЗГ4

Сумарна
залежність

СЗГ1

 

1

2

4

 

СЗГ2

7

 

9

4

 

СЗГ3

5

3

 

5

 

СЗГ4

3

2

4

 

 

Сумарний внесок

 

 

 

 

 

Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв’язку «поставляючих» та «одержуючих» СЗГ1. Характер взаємозв’язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, використання однієї систе­ми ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика наявного та можливого взаємозв’язку, а також заходи щодо кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності.
Окрема проблема, яка постає перед розробниками «портфеля» підприємства — це досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності
Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, спрямованих на обслуговування СЗГ, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів з поза меж підпри­ємства. Наприклад, встановлення зв’язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп’ютерних програм тощо.
На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

  • загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;
  • висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрям­ків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
  • розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;
  • виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збит­кових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за
    рахунок синергії;
  • перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.
Виробничі характеристики
продуктово-товарних стратегій

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, у свою чергу, потребує змін у виробничому процесі.
Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. підрозділ 8.6). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до планування діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користуватися лише ринковими характеристиками. Треба враховувати параметри попиту і пропозиції (рис. 8.24).


Рис. 8.24. Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару
Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.
Ринкові:

  • місткість ринку;
  • прогноз попиту (розвиток/скорочення);
  • загальне становище на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;
  • рівень цін і прибутковості в галузі;
  • наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;
  • наявні та можливі товари-замінники;
  • можлива тривалість «життєвого циклу» товару;
  • вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;
  • характер і міцність бар’єрів входу/виходу;
  • доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;
  • комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);
  • ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

  • можливі обсяги виробництва;
  • потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);
  • рівень і терміни окупності проектів;
  • рівень патентного захисту (товару, технології, способу вироб­ництва);
  • імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-техноло­гічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;
  • можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модер­нізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення
    або придбання нового виробництва;
  • терміни завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;
  • перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;
  • рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства (див. підрозд. 3.4). Цільова спрямованість та «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто за перепрофілювання, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та здатна робити краще та ефективніше за інших.
Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [7], розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 8.10).
Таблиця 8.10
Матриця «продукт — ринок»


Характеристика
ринку

Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі бізнесменам на прокат)

Нова продукція, але пов’язана з тією, що виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів)

Цілком нова
продукція
(недільні тури)

Існуючий ринок

90 %

60 %

30 %

Новий, але пов’язаний
з існуючим

60 %

40 %

20 %

Цілком новий

30 %

20 %

10 %

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.
1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.
2. Збут освоєного продукту на нових ринках.
3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).
4. «Підживлювальна інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).
5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).
6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економіч­них показників (насамперед зниження собівартості).
7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.
8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).
9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).
10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).
11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.
12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).
13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).
Етапи 1—6 у наведеному переліку еволюції продуктових стра­тегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових дослід­жень, розробок і виробництва (рис. 8.25).

Рис. 8.25. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії
Наявність однієї або багатьох продуктово-товарних стратегій визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій [78], їх переваги та недоліки.
Стратегія концентрації або центрованої диверсифікації («стра­тегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.
Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

  • високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяль-
    ності;
  • можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;
  • використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва і/або задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей» — див. підрозд. 8.6);
  • перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кра­щого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього, тобто стратегічно мислити (див. підрозд. 2.3):

Які потреби споживача нині є не задоволеними?
Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись?
Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?
Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?
Які саме потреби задовольнятиме підприємство?
Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?
Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?
Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?
Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.
Стратегія диверсифікації — процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі:

  • «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);
  • підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
  • наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;
  • антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;
  • диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
  • диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
  • диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослід­ними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Спорід­нена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно

1 «Поставляючі» та «одержуючі» СЗГ визначаються згідно з етапами виробничого або управлінського процесу. Перші надають певні послуги, поставляють деталі або вузли, другі — використовують послуги або напівфабрикати у своїй діяльності.

1 Центрована диверсифікація не викликає істотних змін у виробничо-збутовому потенціалі, тому її переваги та недоліки є пом’якшеним варіантом спорідненої диверсифікації.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2020 BPK Group.