лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Мотивація персоналу

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

2.3.2. Теорія справедливості
Одвічним прагненням людства є прагнення свободи і справедливості. Бажання отримати справедливу оцінку своїх дій властиве кожній людині. Справедливість у свідомості людей асоціюється з рівністю, однаковим ставленням до оцінки вчинків, резуль­татів праці, браком дискримінації. Якщо людина вважає, що до неї ставляться так, як і до інших, оцінюють усіх за однаковими критеріями, то вона вважає це справедливим і від того має задоволення. Але коли рівність (на думку конкретної особи) порушено, якщо «інші» незаслужено отримують більшу винагороду, то людина почуває себе ображеною, що призводить до невдоволення, зниження її трудової активності. Вплив справедливості, рівності на поведінку людини та її взаємовідносини з організацією є предметом однієї з процесуальних теорій мотивації — теорії справедливості.
Засновником теорії справедливості є С. Адамс, який на основі досліджень, проведених в компанії «Дженерал Електрик», сформулював її засадничі положення.
Головна ідея теорії справедливості полягає в тім, що в процесі праці людина постійно порівнює те, як були оцінені її дії чи заслуги, з тим, як були оцінені дії та заслуги інших. І на підставі цього порівняння залежно від того, задоволена вона такою оцінкою чи ні, людина змінює характер своєї поведінки. Розгляньмо докладніше певні ключові терміни та положення цієї теорії.
Сприйнята винагорода індивіда — суб’єктивна оцінка індивідом загальної суми винагород, отриманих ним за результатами діяльності.
Сприйнята винагорода інших — суб’єктивна оцінка суми всіх винагород, які, на думку індивіда, отримали окремі люди і групи людей, з якими індивід себе порівнює.
Сприйняті витрати індивіда — оцінка людиною того, яких зусиль вона докладала для виконання певних дій і отримання результатів. У цю оцінку включаються не тільки безпосередні трудові зусилля, а й такі персональні характеристики, як кваліфікаційний рівень, вік, тривалість роботи в організації, соціальний статус тощо. При цьому індивід, що здійснює порівняльну оцінку, сам формує набір складових свого внеску незалежно від думки інших.
Сприйняті витрати інших — уявлення індивіда про сукупну величину зусиль, докладених особами, з якими він себе порівнює.
Норма — відношення сприйнятих витрат до сприйнятої винагороди. Розглядаються два види норм, а саме: норма як відношення сприйнятої винагороди індивіда до сприйнятих власних витрат і норма як відношення сприйнятої винагороди інших до сприйнятих витрат інших.
Теорія справедливості стверджує, що для людини принципово важливим є співвідношення її норми з нормою інших. Якщо норми, за оцінкою індивіда, однакові, то навіть за винагороди, що не повністю задовольняє його потреби, він відчуває задоволення, оскільки в цьому разі всі мають однакове співвідношення винагород і витрат. Якщо ж норма індивіда нижча, то він уважає, що сталася несправедливість.
У цьому контексті зазначимо: думка, що побутує в управлінській практиці, ніби нерівність підштовхує людей до поліпшення результатів, а рівність демотивує людей, не знаходить достатнього підтвердження. Справжню рівність не треба ототожнювати зі зрів­нялівкою. Зрівнялівка передбачає розподіл винагороди без урахування трудових затрат, внеску в результати роботи. Рівність — це однакова винагорода за однаковий внесок. Рівність погана лише тоді, коли загальний рівень результативності низький. Якщо він високий, то рівність є важливим спонукальним мотивом трудової діяльності.
У тому разі, коли за оцінкою індивіда має місце несправедливість, у нього виникає почуття невдоволення і знижується мотивація до праці. Адамс указує на шість можливих реакцій людини на несправедливість1.

  1.  Індивід може вирішити, що треба зменшити затрати власної праці. Згадаємо широковідомі висловлювання: «Керівництво робить вигляд, що винагороджує, а я робитиму вигляд, що працюю» або: «За таку оплату я не маю наміру викладати душу на роботі». Результатом є зниження інтенсивності і якості праці.
  2.  Людина може зробити спробу «домогтися справедливості». Вона вимагатиме збільшення оплати, поліпшення умов праці, просування по службі тощо. Можлива й інша реакція, коли, намагаючись компенсувати невиплачену, на її думку, винагороду, людина починає красти продукцію або використовувати інші протизаконні форми збільшення оплати своєї праці за рахунок організації.
  3.  Індивід може провести переоцінку своїх можливостей, вирішивши, що він завищував свої здібності. При цьому в людини знижується рівень упевненості в собі, вона вирішує спинитися на досягнутих результатах, оскільки вони, за суб’єктивною оцінкою, відповідають її можливостям.
  4.  Реакцією на несправедливість може бути спроба індивіда вплинути на організацію і тих осіб, працю яких, на його думку, було несправедливо оцінено вище з тим, щоб змусити цих осіб збільшити затрати праці, інтелектуальний внесок або домогтися зменшення їхньої «несправедливої» винагороди.
  5.  Індивід може змінити об’єкт порівняння, вирішивши, що окремі люди чи групи людей, що з ними він себе порівнював досі, перебувають в особливих умовах (широкі зв’язки і контакти з впливовими особами, виняткові особистісні якості і здібності тощо). Людина вирішує, що з ними їй не зрівнятися і вибирає собі більш підхожий об’єкт для порівняння.
  6.  Людина може зробити спробу перейти в інший підрозділ або навіть звільнитися з організації.

Які ж висновки має зробити менеджмент з теорії справедли-
вості?
Перший. Оскільки сприйняття індивидів має суб’єктивний характер, украй важливо зробити доступною інформацію про те, хто, як, за що і скільки отримує винагороди. Особливо важливо мати зрозумілу всім систему оплати праці, точний перелік чинників, що визначають величину заробітної плати.
Другий. Люди, як правило, орієнтуються на комплексну оцінку винагороди, і оплата праці відіграє в ній важливу, але не єдину і не обов’язково визначальну роль.
Третій. Забезпечення однакової винагороди за однакову працю є однією з передумов створення ефективної системи мотивації трудової діяльності.
Четвертий. Для успішного управління людьми менеджери мають не тільки намагатися створювати атмосферу справедливості, а й знати, що про це думають їхні підлеглі. Для цього треба запроваджувати моніторинг оцінки справедливості винагороди всіма працівниками організації.
2.3.3. Концепція партисипативного
(спільного) управління
Кожна людина — це особистість. Вона керується не тільки і не стільки прагненням до задоволення первинних потреб (фізіологічних, безпеки), скільки намаганням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті організації, визначенні перспектив її розвитку.
Термін «партисипація» запозичено із зарубіжної теорії і практики управління, він означає залучення найманих працівників до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління вважає, що участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов’язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника, коли він отримує задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше. Отже, партисипативне управління — це один із сучасних методів менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов’язувалося тільки із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації, його розвитку та управління ним.
На практиці партисипативне управління може реалізовуватися за такими напрямками. По-перше, працівники отримують право самостійних рішень у таких аспектах діяльності: вибір засобів здійснення трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи. По-друге, працівники можуть бути залучені до постановки цілей, яких їм належить досягти, до визначення завдань, що потребують виконання. По-третє, працівникам надається право контролю за якістю продукції і водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат. По-четверте, партисипативне управління дає працівникам право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та на визначення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності. По-п’яте, працівники залучаються до різноманітних творчих груп, органів управління як на низовому рівні, так і на рівні організації.
Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізовуватися паралельно, оскільки вони тісно пов’язані та доповнюють один одного.
Положення концепції партисипативного управління кореспон­дуються з іншими теоріями мотивації, котрі основну увагу приділяють тому, який вплив різні групи потреб справляють на поведінку людини. Участь працівників у прийнятті рішень, постановці завдань і в їх наступній реалізації сприяє задоволенню потреб досягнення. Завдяки широкій участі працівників у підготовці заходів з удосконалення діяльності організації задовольняються потреби самореалізації, самоствердження.
Використання ідей партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників організації. Важливо також, що участь найманих працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдинона­чальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин із найманими працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. Не випадково широковідомий німецький термін «Mitbestimmung» інтерпретується як співучасть без права вирішального голосу. Проте на рівні первинних структур (бригад, ланок) допускається й повна виробнича автономія на базі самоврядування. У компетенцію таких структурних утворень уходить досить широке коло виробничо-організаційних питань.
Нарешті підкреслимо, що цілі партисипативного управління полягають у тім, щоб, по-перше, досягти підвищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в організації, а по-друге, забезпечити якнайефективніше функціонування виробництва.
2.3.4. Модель Портера–Лоулера
Автори цієї моделі — Лайман Портер і Едвард Лоулер — розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У цій теорії, складові якої умовно зображено на рис. 11, наявні п’ять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, міра задоволення.
Для ліпшого розуміння механізму мотивації згідно з цією моделлю розгляньмо послідовно її складові.

Рис. 11. Модель Портера–Лоулера
Досягнуті працівником результати (відповідно до моделі Пор­тера–Лоулера) залежать від трьох змінних (рис. 11): витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5).
Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і від того, якою, за оцінкою працівника, є ймовірність зв’язку між зусиллям і можливою винагородою (2).
Досягнення необхідного рівня результативності (6) зумовлюють внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (7б). Перші дає сама праця, вони пов’язані зі змістом і значущістю виконуваної роботи, почуттям досягнутого результату, самоповагою, спілкуванням у процесі праці. Другі — зовнішні винагороди — дає організація: заробітна плата, похвала керівництва, просування по службі тощо.
Пунктирна лінія між результативністю й зовнішніми винагородами означає лише можливість зв’язку між результатами роботи працівника та певним видом винагород. Річ у тім, що зовнішні винагороди залежать від політики і можливостей організації. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, що сприймається як справедлива (8), має таке пояснення: відповідно до теорії справедливості працівники мають власну (тобто суб’єктивну) оцінку рівня справедливості винагороди.
Задоволення (9) є результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення працівника є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця цінність впливатиме на дальшу поведінку працівника.
Значення моделі Портера–Лоулера для теорії та практики мотивації важко переоцінити. Основні положення цієї моделі засвідчують, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків. Модель показує, наскільки важливо об’єднати такі складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв’я­заної системи.
Чи не найважливіший для практики управління висновок теорії Портера–Лоулера полягає в тому, що саме результативний труд дає задоволення. Цей висновок суперечить твердженням багатьох науковців, які виходять з того, що тільки задоволення людини веде до високих результатів праці, тобто що більше задоволені люди, то вони ліпше трудяться. При цьому не береться до уваги результативність їхньої праці.
Нам видається обґрунтованішим та реалістичнішим погляд, що саме висока результативність є причиною задоволення, а не його наслідком. Адже результативність — це наявність створених матеріальних і нематеріальних благ та послуг, які становлять основу задоволення потреб. Людина відчуває задоволення чи незадоволення від самого результату праці як такого. Отже, брак високої результативності праці унеможливлює задоволення людини у широкому розумінні цього слова.


1 Adams J. S. Toword an Understanding of Equity // Journal of Abnormal and Social Psycholoqy. — 1963. — November.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.