лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Організація консалтингової дяльності

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

СИТУАЦІЯ 3

Вибір напрямку розвитку організації

Західний банк в 70-ті роки і на початку 80-х давав дуже високий прибуток. Але справи в 1984 і 1985 роках пішли погано, в першу чергу через проблеми, пов’язані з «портфелем кредитів». Крім цього, багато членів правління вважали, що банк неадекватно реагував на зміни зовнішнього середовища. Зменшення державного впливу на норму процента на вклади та перегляд переліку організацій, які можуть брати участь у банківській діяльності, призвели до суттєвих змін вимог, встановлених для успішного ведення банківських справ. Тепер банкіри не могли просто сидіти і чекати на клієнтів. Боротьба за клієнтів загострилася, і ті банки, в яких не було професійного підходу до маркетингу, неминуче залишалися позаду. В галузі піднялася хвиля злиття і поглинання, банки ставали більшими і, на відміну від минулих тенденцій, банки середнього і більшого розміру випереджали в своїй діяльності дрібні банки.
Правління вважало, що президент банку занадто багато займається поточними справами замість того, щоб займаєтися стратегічними питаннями. Отже, було вирішено рекомендувати на посаду президента Полла Глейзера. Полл був до цього президентом іншого об’єднаного банку в тій самій галузі і вважався динамічним, досвідченим банкіром, котрий розумівся на тенденціях промисловості і мав всі ознаки лідера.
Коли Полл став президентом західного банку, останній потерпав від негараздів, пов’язаних з минулорічною проблемою «портфеля кредитів». Полл знав, що потрібні зміни. Він усунув з посад старшого службовця з позик та головного службовця з фінансів і звернувся до сторонньої консультаційної фірми з пропозицією створити довгостроковий план роботи банку. Оскільки Полл вважав, що його нові старші службовці займатимуться знайомством зі своїми підлеглими та новими справами, а також вирішенням проблем з «портфелем кредитів», то не залучив їх до процесу планування.
Крім глибокого аналізу питань, пов’язаних з конкуренцією і ринком, фірма-консультант визначила основні внутрішні резерви і слабкі місця банку. Вона дійшла висновку, що основні резерви банку полягають в його обізнаній та досвідченій команді вищого керівництва та високій репутації в ділових колах. Основні ж слабкі місця Західного банку вбачалися в недостатньо чіткому визначенні ринку, і відсутності плану в галузі маркетингу.
Полл працював у тісному контакті з консультантами, і вони прийшли до висновку, що якщо Західний банк хоче залишатися конкурентоспроможним і прибутковим, треба суттєво збільшити його розміри. При розмірі активів банку у 90–100 млн доларів передбачувані розміри прибутку змогли б забезпечити ринкову діяльність на рівні, необхідному для ефективної роботи банку за тих умов, що склалися. Було також більш чітко визначено переваги банку на ринку: це професіонали, службовці та окремі категорії дрібного бізнесу.
Був зроблений висновок: щоб досягти переваги в конкуренції з основними банками, треба забезпечити високу якість обслуговування клієнтів, що під силу і невеликому банку в тому округу, який він обслуговує. Крім того, було рекомендовано запросити професіоналів для роботи з ринком та досягти розмірів активів у 80 млн доларів до 1 січня 1988 року.
Консультанти зробили доповідь про результати аналізу діяльності банку і подали свої висновки. Полл скликав нараду службовців з числа керівного складу, на якій детально розповів про розроблений план і відповів на запитання. Він запропонував також службовцям після наради ознайомити з планом своїх підлеглих і дав кожному провідному службовцю копію плану.
Полл вирішив прийняти на роботу на посаду керівника вищого рівня в галузі розвитку бізнесу людину з досвідом в галузі маркетингу. Цей співробітник, в обов’язки якого входили питання розробки та координації планів маркетингу, повинен був працювати зі службовцями відділу позик як консультант, допомагаючи відділу в активному стягненні платежів з існуючих і перспективних клієнтів, а також працювати з персоналом, що безпосередньо здійснює банківські операції (наприклад, з касирами та службовцями на нових рахунках), забезпечуючи їм навчання для підвищення інформованості щодо результатів угод і підвищення якості обслуговування клієнтів. На цю посаду на початку 1985 року був призначений Ларі Бейкер. Він був підзвітним безпосередньо президентові банку.
Полл Глейзер рекомендував завідувачці відділу позичок Уінкі Томпсон працювати в тісному контакті з Бейкером і залучити службовців її відділу до дій, розроблених для нового підходу до ведення справ, наприклад, програм виклику службовців, за якими вони мають виїжджати з візитами до існуючих та потенційних клієнтів, та таке інше.
Через шість місяців після втілення цього плану Полл помітив: багато чого, що, на його думку, мало змінитися, залишилося у тому ж вигляді. Спостерігаючи час від часу за роботою, він вважав, що обслуговування клієнтів ведеться на нормальному рівні, але не на відмінному. Керівники служби розвитку бізнесу недалеко просунулися у справі кооперації зі службовцями відділу позик, метою якої була організація їх виїздів за викликом потенційних клієнтів. Темпи збільшення суми вкладів були нижчими, ніж передбачалось.

Завдання

1. Зробіть попередній аналіз ситуації 3. Сформулюйте головну проблему клієнтської організації.
2. Проведіть причинно-наслідковий аналіз проблем організації: виявіть передумови і причини виникнення проблеми.
3. Визначте позиційність в організації із зазначенням інтересів і ролей.
4. Визначте причини безуспішного втілення нововведення.
5. Підготуйте власну консультаційну пропозицію для клієнтської організації.

 

СИТУАЦІЯ 4

Покращення конкурентного статусу АТЗТ «Україна»

Підприємство «Україна» було засноване у 1976 році як швейна фабрика, що спеціалізувалася на виробництві верхнього одягу.
У 1993 році підприємство було викуплено працівниками і перетворене у акціонерне товариство закритого типу, але фактично зміна форми власності майже не вплинула на механізм господарювання. У зв’язку зі швидким падінням платоспроможності населення, заповненням вітчизняного ринку іноземними товарами, що були дешевші (Китай, Туреччина) та більш якісні (країни Західної Європи, США), а також руйнуванням складської системи легкої промисловості та мережі магазинів, підприємство опинилося на грані банкрутства. Утриматися «на плаву» та зберегти кадри допомогли іноземні замовники, що надавали тканини, фурнітуру та деяке обладнання, а також технічну допомогу в організації виробництва. Фактично у період 1994–1996 років фабрика не отримувала прибутку, а працювала на заробітну плату, виконуючи замовлення на пошиття одягу для німецької фірми Hugo Boss, що увібрала 4/5 загального обсягу виробництва, та інших іноземних фірм (Франція, Голландія). Тривала спів-
праця з іноземними виробниками вплинула на організацію вироб-
ництва АТЗТ «Україна». Більше уваги стало приділятися якості виробів, чого вимагали контрактори, був введений у кожному цеху екран якості та заробітна плата робітників стала на 50% залежати від якості виготовлення виробів; систему преміювання було змінено від загальноцехового коефіцієнта до індивідуального заохочення.
У виробництво запроваджена автоматична система проектування та розкрою (КАТ). Це значно скоротило термін виробництва партії виробів та збільшило точність деталей розкрою. Технологами був введений новий метод бездефектного розкрою.
Повністю змінене у 1991 році на сучасні зразки західних фірм технічне обладнання фактично не оновлювалося, лише було придбано автоматизовану систему проектування КАТ та обладнання для волого-теплової обробки, якого, до речі, і на сьогодні підприємству не вистачає. Разом з фірмою Hugo Boss було введено систему контролю, яка використовується на усіх виробничих потоках підприємства.
Таким чином, на підприємстві відбулися значні зміни у сфері виробництва. Але фактично без змін залишилися інші підрозділи. На базі відділу матеріально-технічного постачання була створена служба маркетингу, функції якої практично не змінилися (матеріально-технічне забезпечення, розміщення товару, робота з магазинами).
Додалася функція формування асортименту, але вона має декларативний характер, оскільки не має ніякої інформаційної бази (окрім даних про продаж готової продукції у торгових точках фабрики).
Планово-економічний відділ працює за застарілими принципами, не виконується досконалий аналіз собівартості продукції, обсяги виробництва плануються, виходячи з потужності підприємства.
У 1997 році керівництво підприємства вирішило спрямувати зусилля на внутрішній ринок: близько 25% виготовленої продукції , у 1998 році — до 35% орієнтовано на внутрішній ринок України, у зв’язку з чим зріс прибуток підприємства (табл. 1–3).
Таблиця 1
ПРИБУТОК(ЗБИТКИ) ПІДПРИЄМСТВА У ПОРІВНЯЛЬНИХ ЦІНАХ, грн.


Роки

1996 рік

1997 рік

1998 рік

Прибуток
(збитки)


– 50000


10000


1000000

Таблиця 2

ДИНАМІКА ОСНОВНИХ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ АТЗТ «УКРАЇНА»


п/п

Показник

1997 рік

1998 рік

1

Товарна продукція в діючих цінах, тис.грн.

4039

5420

2

Балансовий прибуток, тис. грн.

10

1000

3

Середня з/п ВПП, грн.

158,3

160

4

Чисельність персоналу ВПП, чол.

633

611

5

Основні засоби, тис. грн.

19070

19151

Ситуацію підготувала І. А. Барабаш

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2020 BPK Group.