лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Організація консалтингової дяльності

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Розділ 10. ПОЗИЦІЙНИЙ АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ

10.1. Мета та зміст позиційного аналізу

Управлінське консультування використовує певні діагностичні методи дослідження причин організаційних дисфункцій. Метод позиційного аналізу клієнтської організації дозволяє визначити походження організаційної патології в цілому та локальної інноваційної пасивності персоналу.
Позиційний аналіз — діагностична методика управлінського консультування, що розвиває, яка дозволяє виявити позиційність в клієнтській організації та лінії розмежування позиційних груп, що перебувають у стані конфлікту.
Позиційність — властивість соціальних груп поділятися за різноманітними підставами на мікрогрупи; джерелом поділу є конкурентність інтересів членів груп.
Предметом позиційного аналізу є:

  • визначення інтересів та відповідних їм орієнтацій індивідів, що перебувають у стані конфлікту;
  • встановлення кореляції цих інтересів з організаційною структурою та стилем управління системи клієнта;
  • виявлення змісту консультаційно значущої позиційності та формування карти позиційності.

Позиційність пов’язана з розподілом праці та властива організації в цілому. Позиційна структура організації, як правило, не відповідає її формальній управлінській або виробничій структурі. Наприклад, організаційний процес може передбачити реалізацію одночас­но двох протилежних функцій: забезпечення стабільності кадрового складу та його оновлення.
Позиційність, що відповідає цим функціям, може формуватися за критерієм ідентифікації працівників з плинністю їх загального складу (тимчасові, постійні).
Окрім того, позиційність має місце лише при зіткненні конфліктних інтересів індивідів.
Практика управлінського консультування використовує метод позиційного аналізу у наступних випадках:

  • коли нововведення суперечить інтересам визначених позиційних груп або деформує поточну позиційність організації, тобто призводить до привілейованого стану однієї групи відносно інших, порушує баланс інтересів. Метою консультанта у цьому випадку є взаємоадаптація поточної позиційної структури організації та нововведення;
  • якщо розвиток організації, налагодження її нормального функціонування вимагають усунення дефектності у поточній позиційності та дисбалансу інтересів. Консультанту належить як здійснити позиційний аналіз організації, так і визначити новий ефективний статус позиційних груп з необхідними змінами позиційної взаємодії;
  • у разі необхідності принципово нової позиційності (наприклад, у процесі комерціалізації підприємства, коли необхідне формування позиційної діади «продавець-покупець»). Завданням консультування у цьому випадку є визначення поточної позиційності, виявлення існуючих підстав для виникнення нової з урахуванням технологічної та управлінської специфіки організації.

У роботі з клієнтом консультант може зіткнутися із сукупністю організаційних проблем, які є чинниками розвитку системи і детермінують здійснення інновацій.
Передумовами для визначення позиційності організації можуть бути:

  • необхідність викриття поточних проблем організації клієнта, визначення «больових точок» у діяльності персоналу.

Завданням консультанта у цьому випадку має бути фіксація проблеми клієнта та розгляд взаємодії індивідів і груп у межах і з приводу проблеми. У результаті позиційного аналізу консультант визначає деструктивну позиційність, тобто очевидні дефекти у позиційній структурі;

  • необхідність визначення позиційності структури як у поточній ситуації, так і у майбутньому, а також у період переходу до майбутнього.

Консультант не повинен задовольнитися первинною уявою про стан справ в організації. Для вирішення існуючої проблеми, як правило, мають відбутися якісні зміни, що виходять за межі поточної ситуації.
Завданням консультанта є розробка заходів на базі не лише поточного функціонування організації, але й з урахуванням ідей, що мають виникнути власне у процесі консультування.
Остання передумова визначила існування прожективного підходу у позиційному аналізі.

10.2. Прожективний підхід у позиційному аналізі

Прожективний підхід спрямований на виявлення ліній позиційності у імовірному майбутньому, або під час поточних чи потенційних тенденцій до змін.
Передумови для використання прожективного підходу та виділення прожективної позиційності базуються на найбільш імовірному або бажаному змісті інноваційного процесу у системі клієнта та безпосередньо пов’язані зі специфікою спродукованого рішення.
Аналізи 1 і 2 (рис.10.1) показують розташування позиційних груп, виділених за різними критеріями (наприклад, за формальною структурою організації та відповідно самоідентифікації індивіда з цінностями організації). Аналіз 1, проведений за критерієм формальної належності груп, визначив три групи відповідно трьом рівням ієрархії управління А, В, С.
Аналіз 2 виділив також три позиційні групи, але за критерієм відношення індивідів всіх рангів управління до цінностей системи (групи 1, 2, 3).

Рис. 10.1. Позиційний аналіз організації

Аналіз 3 (рис. 10.2) визначає інноваційну позиційність системи та вказує на ролі індивідів під час інноваційного процесу. Ступінь активності та сприяння інновації і є власне критерієм позиційності (групи I, L, K). Аналіз 4 відображає прожективну позиційність та ролі, які відіграватимуть індивіди та групи після впровадження змін ( групи s, l, n).
Складність прожективного підходу у позиційному аналізі пов’язана з визначенням орієнтації індивідів відносно неіснуючого майбутнього. Під час діагнозу організації консультанту належить разом з виявленням власне поточної проблеми формувати певне ставлення персоналу до можливого (з точки зору консультаційних рекомендацій) розвитку подій. Таким чином, робота з групою передбачає утворення свідомих суб’єктів або подолання безсуб’єктності.

Рис. 10.2. Прожективний підхід позиційного аналізу організації

 

10.3. Суб’єктивація у позиційному аналізі

Суб’єкт — організаційно активний співробітник, що синтетично усвідомлює цілі та призначення підприємства та є його безпосереднім учасником.
Суб’єктність — сукупність властивостей, притаманних суб’єкту.
Суб’єктивація — процес формування суб’єктів шляхом формування активної позиції персоналу організації щодо її функціонування.
Безсуб’єктність — відсутність у певних працівників організації реальної активної зацікавленості у інноваційних процесах та нездатність до формування власного (клієнтського) плану змін.
Методологічна теорія управлінського консультування виділяє передсуб’єктні властивості працівників, тобто ті, що детермінують готовність організації до змін. До передсуб’єктних властивостей належать тип самосвідомості та тип організаційного мислення працівника.
Передсуб’єктні властивості працівників значною мірою детерміновані статусом власне суб’єкта — його місцем та роллю в організації, у структурі формальних відносин системи, що проектується. Позиційний аналіз розглядає деякі типи суб’єктів в організаційних системах.
1. Управлінський суб’єкт («господар»). «Господар» поєднує в одній особі здатність до формування та реалізації будь-якого рішення. Існування управлінського суб’єкта може бути обумовлене:

  • наявністю власності (складу, магазину, продукції);
  • реальною можливістю комерційного вибору;
  • наявністю партнерів з аналогічними правами;
  • правовим захистом;
  • технологічною самодостатністю суб’єкта та його партнерів.

Соціальна відповідальність управлінського суб’єкта полягає у співвідношенні своїх інтересів з інтересами споживача шляхом гарантій населенню прийнятної стелі цін, асортиментного рівня, якості продукції або послуг. Фактором соціальної відповідальності суб’єкта є його управлінська компетентність.
Тип управлінського суб’єкта виникає в умовах руйнування вертикальних зв’язків в організації або дисфункції оргсистеми в цілому.
2. Технологічний суб’єкт. Даний тип суб’єкта є інтеграційним елементом оргсистеми, водночас виступає фізичною особою та епіцентром діяльності. Прикладом технологічного суб’єкта може виступати студент вузу. Відомо, що звичайний студент виступає відносно своєї оргсистеми водночас у декількох якостях:

  • як мета створення та існування системи;
  • як роботодавець;
  • як кінцевий продукт.

Разом з тим, як суб’єкт, він обмежений у своїх правах. Власне суб’єктність студента реалізується через право вибору факультету, кафедри або викладача на основі його споживчих переваг, сформованих у процесі навчання.
Але статус студента, як інтеграційного елемента системи, формальний; реально цю функцію виконує адміністративний апарат. Очевидно, що усунення цього протиріччя шляхом повного суміщення технологічного та управлінського суб’єкта в особі студента у системі вищої освіти неможливе. Специфікою виробничого процесу освітніх закладів може бути обумовлений тип суб’єкта-есперта.
3. Експертний суб’єкт. Приймає рішення не лише за себе та підзвітний собі (як управлінський суб’єкт), але й за інших та систему в цілому. При цьому експертний суб’єкт підпорядкований вищій особі. Право прийняття рішення за інших обумовлено кваліфікацією цього суб’єкта та відведеною йому роллю.
4. Частково управлінський суб’єкт (носій професійної ідеології). Суб’єкти, робота яких власне визначає професійно-функціональні особливості системи, є у певній мірі управлінськими суб’єктами. На підприємстві ними можуть бути підрозділи або менеджери середньої ланки, які розробляють політику продажів, технологію виробництва (методологію викладання), тобто приймають рішення та водночас реалізують його на своєму рівні.
Відокремлення ролей технологічного та управлінського суб’єктів обумовлює існування моносуб’єктних і полісуб’єктних систем. Очевидно, що для моносуб’єктних систем характерна наявність одного типу суб’єктів, які власне таку систему і утворюють. Це управлінські суб’єкти, що відповідальні перед собою або споживачами та партнерами.
Полісуб’єктні системи містять та відокремлюють типи суб’єктів, що приймають рішення, від суб’єктів, що їх реалізують.
Звичайно, що запровадження змін у соціальну систему потребує попереднього діагнозу інноваційного потенціалу персоналу та використання певних заходів, спрямованих на подолання безсуб’єктності співробітників. Для цього управлінським консультуванням використовується методика корекції «Я-образу», що є елементом процесного консультування.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.