лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Соціологія праці

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

24. Соціологічний практикум [4, с. 178—179]
Дж. Катценбах і А. Сміт пропонують модель розвитку команди й аналізують розходження в результатах діяльності груп відповідно до «кривої командних результатів», що ілюструє стадії розвитку об’єднань від робочих груп до високоефективних команд (рис. 3).

Рис. 3. Крива командних результатів
Крива показує важливі взаємозв’язки й можливі вибори стосовно п’яти типів команд. Насамперед вона демонструє, що працівники групи мають широкий діапазон потенційних результатів виконання роботи, і пропонує розглянути умови, за яких вибір робочої групи був би кращим. Крива також показує, що найбільше зростання продуктивності відбувається між потенційною і реальною командами і що можливий результат роботи для реальної команди є значно вищим, ніж для робочої групи.
Пунктирна лінія між реальною й високоефективною командою вказує на необхідність винятково високого рівня персональної відповідальності членів команди, необхідного для високоефек­тивної роботи.
Нарешті, пунктир, що з’єднує робочу групу і потенційну команду, символізує необхідність «стрибка» переконання для здійснення цього вибору. Нижче цієї лінії знаходяться ризики й розчарування псевдокоманди. Їх необхідно уникати будь-якою ці­ною, оскільки процес подолання рівня псевдокоманди може бути дуже важким.
Для визначення ефективності груп Дж. Хекман запропонував «тривимірну концепцію ефективності групи», що містить три критерії:

  1. послуги або продукція мають відповідати чинним стандартам;
  2. групова підтримка;
  3. задоволення потреб членів групи.

Перший критерій ураховує вимоги двох типів споживачів: внутрішніх споживачів — тих, хто перебуває в організації та приймає результати роботи групи або оцінює її виконання, і зовнішніх споживачів — клієнтів і замовників поза організацією, що використовують роботу групи.
Другий критерій ураховує те, що більшість груп працює спіль­но впродовж тривалого періоду над виконанням певної серії завдань. Очевидно, що процеси, які вони використовують, мають давати їм змогу ефективно продовжувати спільну роботу. Нап­риклад, групи повинні добре співпрацювати та довіряти одна одній.
Третій критерій підкреслює те, що потреби членів групи потрібно враховувати й задовольняти. Наприклад, робота має бути цікавою. Нецікава робота слабко мотивує учасників і знижує якість діяльності. Сама послуга чи продукт групи повинні відповідати власним стандартам якості членів групи. У довгостроковому плані ті групи, що не задовольняють потреби своїх членів, є менш ефективними. Щоб бути ефективною, група має відповідати всім трьом взаємозалежним критеріям.

  1. Прокоментуйте зв’язок групових зусиль i результатів діяль­ності груп за стадіями їxнього розвитку.
  2. На якому рівні ваша група працює нині?
  3. Визначіть рівень, на якому ваша група має працювати в пер­спективі.

25. Соціологічний практикум [4, с. 88—89]
ПОРІВНЯННЯ АМЕРИКАНСЬКОЇ
ТА ПРОТИЛЕЖНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ


Параметри культур

Американська культура

Контрастна культура

Природа людини

Суміш добра і зла.
Зміна можлива. Підкреслюється значення тренінгу й розвитку; необхідно дати людині можливість навчитися працювати

Людина добра

Людина зла

Зміна неможлива.
Підкреслюється значення до­бору й відповідності; необхідно правильно підібрати людину на робоче місце й не чекати, що вона зміниться

Взаємодія
людини
з природою

Людина домінує над природою. Політичні рішення приймаються на користь того, щоб використовувати природу для задоволення потреб людей, тобто будувати дамби, дороги тощо

Гармонія з природою
Політичні рішення приймаються на користь того, щоб зберегти природу

Ставлення
людини до
інших людей

Індивідуалізм
Менеджер персоналу, підби­раючи кадри, орієнтується на академічні та трудові досягнення кандидатів. Рішення приймаються індивідуально

Група (ієрархічний або латеральна). Менеджер пер­соналу, підбираючи кадри, орієнтується на родинні та інші зв’язки кандидата. Рі­шення приймаються в групі

Провідний спосіб активності

Робити
Співробітники багато працюють для досягнення цілей, максимізують роботу

Контролювати    Існувати
Співробітники працюють лише стільки, скільки необхідно для виживання, мінімізують роботу

Концепція
простору

Частка
Керівник проводить важливу зустріч у великій кім­наті за зачиненими дверима, йому допомагає сек­ретар, який не допускає реплік, що перебивають

Публічне
Керівник проводить важливу зустріч у кімнаті середніх розмірів, працівники й відвідувачі постійно відчиняють двері, перебиваючи роботу

Орієнтація
в часі

Майбутнє       Сьогодення
Політичні заяви стосуються 5-, 10-, 15- і 20-річних цілей; увага фокусується на сьогоднішньому дні; інновації, гнучкість, динаміка; особливе значення надається зміні майбутнього

Минуле            Сьогодення
Політичні заяви цього року віддзеркалюють політичні заяви 10-літньої давнини; компанії спираються на традиції, які вони використовували в минулому, для досягнення майбутнього

  1. За параметрами таблиці опишіть культуру організації, в якій ви працюєте.
  2. Порівняйте культуру вашої організації з тими, що представ­лені в таблиці. Чим вони відрізняються?
  3. Уявіть, що ви повинні працювати й вести переговори з представниками протилежних організаційних культур. Які проблеми можуть виникнути у зв’язку з відмінностями у ваших ціннісних орієнтаціях?

26. Соціологічний практикум [4, с. 72—79]
Типологія організаційної культури
Існує кілька підходів до типології організаційної культури. Кожен підхід використовує певні критерії для аналізу організаційної культури, що дають змогу виокремити тенденції життєдіяль­ності різних підприємств.
Типологія Г. Хофштеда. Голландський учений Г. Хофштед опитав понад 160 тис. менеджерів і працівників організацій спочатку в 40, а потім більш як у 60 країнах світу про задоволення їх своєю працею, колегами, керівництвом, про сприйняття проблем, що виникають у процесі роботи, про життєві цілі, вірування і професійні переваги. Аналізуючи результати дослідження, Г. Хофштед виявив значні розходження в поведінці менеджерів і фахівців різних країн. Він з’ясував, що більшість розходжень у робочих цін­ностях і взаєминах визначаються національною культурою, а також залежать від місця в організації, професії, віку і статі.
Підсумовуючи найважливіші розходження, Г. Хофштед виокремив чотири параметри, що характеризують менеджерів, фахівців та організацію в цілому: 1) індивідуалізм—колективізм; 2) дис­танцію влади; 3) прагнення до запобігання невизначеності; 4) муж­ність — жіночність.
Індивідуалізм—колективізм (табл. 2). Індивідуалізм має місце, коли люди визначають себе як індивідуальність і піклуються тільки про самих себе та свої родини. Колективізм характеризується тісним взаємозв’язком людини з групою. Група піклується про задоволення потреб членів групи, забезпечує їм підтримку.
Дистанція влади (табл. 3). Цей параметр показує міру, якою най­менш наділений владою індивід в організації приймає нерівноправність у розподілі влади і вважає його нормальним станом речей. До якої міри підлеглий вважає, що його начальник має більше влади?

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2021 BPK Group.