лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Фінансова діяльність суб’єктів господарювання

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

З огляду на надзвичайну важливість правильної ідентифікації центрів відповідальності для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно використовувати такі принципи їх виділення: 1) виокремлення в організаційній структурі; 2) наявність можливості контролю з боку керівника підрозділу за доходами чи витратами; 3) наділення керівника структурної одиниці повноважен­нями, які необхідні для регулювання діяльності підрозділу; 4) відповідальність керівника підрозділу за виконання бюджету.
З метою побудови ефективної системи управління необхідно, щоб організаційна структура підприємства й система бюджетування, тобто організаційна, планова й аналітична піраміди, при накладанні одна на одну збігалися за структурою та контурами. На підприємствах з функціональною організаційною структурою як центри відповідальності й самостійні об’єкти бюджетування виділяють виробничі, збутові, постачальницькі, складські підрозділи, відділи НДДКР і відділи, які забезпечують діяльність інших підрозділів та служб (допоміжні й обслуговуючі підрозділи, економічний і плановий відділи, бухгалтерія і т. п.). На підприємствах з дивізіональною структурою, крім функціональних служб, що в даному разі є другорядними, виділяють відділи (дивізіони) за основною продукцією, орієнтацією на споживача чи за регіональним принципом, за яким складаються бюджети. Ці відділи (дивізіони) базуються на бюджетах другорядних функціональних відділів. За матричної структури організації як центри відповідальності виділяють функціональні відділи, з одного боку, й проектні групи, з іншого. Оскільки при цьому кожен функціональний підрозділ може обслуговувати кілька проектів і кожна проектна група співпрацює з кількома функціональними підрозділами, то бюджети тих і тих залежать один від одного та потребують тісної координації. За будь-якої організаційної структури необхідно знайти оптимальну кількість центрів відповідальності, беручи до уваги, що у процесі деталізації системи бюджетування зростають і витрати на планування, ведення обліку, аналізу, контролю й складання внутрішньої звітності.
За традиційного бюджетування плановий обсяг потреби в капіталі залежить від прогнозованої величини грошових виплат та надходжень, а також часового інтервалу між ними. Дефіцит чи надлишок грошових коштів за певний проміжок часу визначається як різниця між наростаючими підсумками грошових виплат та надходжень за цей період. Для прогнозування потреби в капіталі передусім слід визначити планові обсяги грошових виплат у розрізі окремих їх складових та періодів. Види потреби у капіталі можна класифікувати за типом грошових виплат підприємств:

  • грошові видатки, пов’язані з інвестиційною діяльністю;
  • грошові видатки, пов’язані з операційною діяльністю;
  • грошові видатки, пов’язані з фінансовою діяльністю.

Загальна потреба в капіталі розраховується як сума капіталу, необхідного для фінансування основних засобів та нематеріальних активів (інвестиційна діяльність), та капіталу для фінансування оборотних активів (операційна діяльність).
Базою для визначення обсягу фінансових ресурсів, необхідних для покриття витрат, пов’язаних із підготовкою, організацією, веденням та обслуговуванням виробництва, тобто обсягу оборотних активів, є бюджет реалізації та бюджет виробництва продукції. Підприємству слід визначати обсяг капіталу, який буде авансований у запаси підприємства та в дебіторську заборгованість. Порядок розрахунку потреби в капіталі досить детально описаний у літературних джерелах, рекомендованих для вивчення теми.
На підприємствах може виникнути потреба в капіталі також для досягнення цілей, не відображених у плані виробництва, зокрема для здійснення різних фінансових інвестицій чи для покриття витрат невиробничого характеру. Фінансування зазначених витрат має здійснюватися за залишковим принципом за рахунок чистого прибутку, який залишається у розпорядженні підприємства. В окремих випадках це можна зробити за рахунок банківських позик, джерелом погашення яких знову ж таки є прибуток, або додаткових внесків засновників до статутного капіталу.
Базою для визначення потреби в капіталі для фінансування придбання основних засобів та нематеріальних активів є план (бюджет) виробництва продукції і план (бюджет) реалізації. Необхідна кількість основного технологічного устаткування розраховується на підставі його продуктивності: відношення планового приросту обсягів виробництва продукції до продуктивності одиниці обладнання протягом планового періоду. Потреба в капіталі для фінансування необоротних активів є основою бюджету інвестицій.
З метою дотримання фінансової рівноваги на підприємстві, забезпечення стабільної платоспроможності та ліквідності, під час прийняття рішень щодо джерел покриття потреби в капіталі, складання фінансових бюджетів слід дотримуватися правил фінансування, до яких відносять: 1) золоте правило фінансування; 2) золоте правило балансу; 3) правило вертикальної структури капіталу.
Перші два правила характеризують горизонтальну структуру капіталу та активів підприємства, останнє стосується лише пасиву балансу. Усі правила базуються на розрахунку низки показників, які відображають співвідношення певних статей балансу. Наявність фінансових показників дає змогу насамперед швидко порівняти ефективність діяльності даного підприємства з іншими, а також точніше оцінити діяльність самого підприємства, оскільки, ці показники є суттєвим доповненням до показників основних операційних бюджетів.
Визначаючи результативність діяльності підприємства, слід також використовувати й нефінансові критерії. Цей підхід до оцінювання ефективності необхідно використовувати у процесі бюджетування. Тобто необхідно ідентифікувати основні цільові критерії ведення бізнесу, на основі яких у подальшому розробляється збалансована система оцінних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard), як подано на рис. 12.4.


Рис. 12.4. Критерії ефективності управління при BSC
Наведений підхід до оцінювання ефективності дає змогу оцінити бізнес у чотирьох аспектах: фінансові досягнення, задоволення потреб споживачів, організація бізнесу, а також інноваційність і зростання підприємства. Запропонований спосіб система-тизації коефіцієнтів дає можливість подати упорядковану інформацію для наступного аналізу й прийняття рішень. Система бюджетування повинна враховувати наявний економічний потенціал підприємства. Під ним слід розуміти сукупність трудових, виробничих, матеріальних, фінансових й інших ресурсів, якими підприємство розпоряджається, а також здатність співробітників до ефективного використання ресурсів для виробництва продукції, надання послуг й отримання доходу.
Сутність зазначених правил та підходів досить детально розкрита в літературних джерелах, рекомендованих для вивчення теми.
Бюджет є головним інструментом управлінського обліку, який дає змогу контролювати діяльність центрів витрат. Розробляючи бюджети центрів відповідальності й складаючи звіти про їх виконання, треба поділяти витрати на контрольовані, на величину яких керівник центру витрат (цеху, дільниці та ін.) має можливість впливати, й неконтрольовані. Інакше виникають ускладнення щодо оцінювання дій керівників центрів відповідальності, крім того, істотно послаблюється мотивація менеджерів середнього й нижчого рівнів управління у зв’язку з відсутністю реальної можливості впливати на витрати, які перебувають поза сферою їхніх повноважень. Витрати, які не перебувають у сфері впливу керівників нижчих рівнів управління, слід включати до бюджетів (звітів про виконання) та сфер відповідальності вищих рівнів або ж виділяти їх окремо.
Бюджет реалізації в більшості випадків розглядається як первинний бюджет, особливо коли попит є обмежувальним чинником для обсягу реалізації. Його складання є найважливішим етапом бюджетування, оскільки обсяг продажу залежить значною мірою не від виробничих можливостей, а від неконтрольованих здебільшого чинників загальної кон’юнктури. Бюджет продажу ґрунтується на прогнозі реалізації, показує, який обсяг певного виду продукції підприємство може реалізувати виділеній групі споживачів протягом визначеного терміну за умови змістовно підготовленої програми маркетингу. Бюджет продажу визначає бюджет виробництва й разом з бюджетами витрат дає змогу визначити фінансовий результат від реалізації. Вхідні дані переважної більшості інших бюджетів визначаються й певною мірою отримуються з бюджету продажу, що свідчить про його значимість. Від обґрунтованості, якості та реальності цього бюджету залежить реальність та якість загальної системи бюджетів підприємства. Бюджет реалізації повинен базуватися на результатах досліджень відділу маркетингу й затверджуватися вищим рівнем менеджменту. Консолідований бюджет реалізації може включати допоміжні (часткові) бюджети в розрізі збутових територій (сфер відповідальності) й окремих товарів (робіт, послуг). Рекомендується використовувати такі етапи розроблення бюджету продажу:

  • прогноз обсягу продажу за видами продукції, робіт, послуг у фізичному й вартісному виразах або за напрямами діяльності тільки у вартісному виразі;
  • розподіл річного (квартального) обсягу продажу за підперіодами (кварталами, місяцями, декадами) з урахуванням сезонного фактора, очікуваного ефекту рекламної кампанії й тенденцій надходження товару на ринок, у розрізі окремих видів продукції чи напрямів діяльності;
  • розрахунок сукупного обсягу продажу як за весь період, так і в розрізі підперіодів.

При плануванні обсягу продажу на основі отриманого прогнозу слід враховувати фінансові результати від реалізації в розрізі видів продукції (робіт, послуг), груп покупців і регіонів збуту з метою розроблення оптимального варіанта, з погляду максимізації прибутку чи досягнення інших поставлених, у тому числі й стратегічних, цілей.
При прогнозуванні продажу за періодами (місяці, квартали) необхідно враховувати сезонні коливання обсягів реалізації останніх у натуральному та вартісному виразах з урахуванням сезонних знижок.
Якщо підприємство є монополістом на будь-якому ринку чи займає його основну частину, то при прогнозуванні обсягів продажу необхідно вирахувати з сукупного обсягу споживання вже існуючих власників такого товару й додати необхідний обсяг споживання для його заміни.
За наявності персоналу відповідної кваліфікації й програмного забезпечення обсяги продажу можна пов’язати з макроекономічними показниками (ВВП, доходом на одиницю населення, коливаннями курсу валют та ін.), а також з галузевими даними (ємністю ринку, рівнем конкуренції та ін.) з допомогою економет­ричних моделей.
На більшості підприємств при прогнозуванні продажу використовуються комбінації різних методів. Причому менеджмент і спеціалісти багатьох підприємств вважають, що прогноз продажу на основі складних моделей (регресійний аналіз, економетричні моделі та ін.) не точніший, ніж прогноз, зроблений на основі простіших методів (оцінювання обсягу реалізації спеціалістами підприємства, трендовий аналіз та ін.).
Важливим елементом бюджету продажу є визначення оптимальних цін. Від цього чинника значною мірою залежить обсяг продажу і, як наслідок, показники інших бюджетів. Сума постійних витрат на одиницю продукції й, відповідно, середні витрати на її виробництво зменшуються зі зростанням обсягу виробництва внаслідок збільшення обсягу збуту, який визначається новим рівнем цін. Далі розраховується оптимальна величина витрат на виробництво та збут, яка б забезпечувала отримання необхідного обсягу прибутку. Розрахована величина витрат використовується як обмежувач при консолідації статей витрат, що коригуються до досягнення оптимального рівня.
Виходячи з показників, відображених у бюджеті реалізації, розробляється бюджет виробництва. Його призначення — визначити обсяг виробництва в натуральному та вартісному виразі, який забезпечить плановані обсяги продажу й економічно доцільний рівень запасів готової продукції. Розроблення бюджету виробництва може здійснюватись за видами продукції (робіт, послуг), окремо за стадіями виробництва та в розрізі окремих структурних підрозділів. На великих підприємствах відповідальність за розроблення бюджету виробництва покладається на менеджера з виробництва.
Прогнозний обсяг виробництва визначається як сума прогнозу реалізації та необхідного залишку продукції на складі на кінець планового періоду за вирахуванням залишку продукції на складі на початок планового періоду.
Необхідний рівень запасів готової продукції на складі доцільно встановити виходячи з нормативу запасів у днях і планової величини одноденного обсягу продажу. Норматив страхового запасу в днях для забезпечення безперервного процесу реалізації повинен установлюватися кожним підприємством виходячи зі специфіки його діяльності. Норматив запасів може змінюватися протягом бюджетного періоду, якщо на виробничу чи збутову діяльність підприємства впливає сезонний чинник.
Порядок розроблення бюджету виробництва з узагальненням усіх витрат можна подати у такий спосіб:

  • розроблення бюджету прямих матеріальних витрат, витрат на оплату праці й інших прямих витрат у розрізі окремих продуктів (напрямів діяльності) на весь бюджетний період і за підперіодами на основі прийнятої продуктової програми;
  • складання бюджетів прямих витрат за центрами відповідальності на підставі бюджетів окремих продуктів;
  • розроблення бюджетів накладних витрат за окремими центрами відповідальності на підставі постатейного їх аналізу усередині кожного центру відповідальності на весь плановий період з поділом за підперіодами;
  • складання бюджету прямих і накладних витрат за центрами відповідальності на весь плановий період з поділом за підперіодами.

На багатопродуктових підприємствах при розробленні бюджету реалізації й бюджету виробництва вважається доцільним використання оптимізаційних методів, завданням яких є максимізація прибутку за планових обмежень обсягів попиту, виробництва, рівня цін, що установлюються на основі підходу, орієнтованого на споживачів (конкурентів) та обсяги дефіцитних ресурсів. Як оптимізований критерій доцільно використовувати рівень маржинального доходу на одиницю продукції, що дає змогу формувати бюджет виробництва й продажу, який максимізуватиме при заданих обмеженнях середній рівень і суму маржинального доходу, беззбитковість, що дає змогу після покриття постійних витрат вийти на максимальний обсяг прибутку.
Для забезпечення збалансованості бюджетних і звітних даних за витратами необхідно, щоб класифікація статей витрат у бюджеті збігалася з обліковою. У зв’язку з цим при затвердженні облікової класифікації витрат слід враховувати те, що вона не тільки повинна узгоджуватися з метою визначення собівартості, а й забезпечувати можливість управління витратами, отримання інформації з метою прийняття оптимальних рішень, проведення ефективного планування й контролю.
Бюджет витрат на збут розробляється у вигляді самостійного бюджету чи складової бюджету продажу. Бюджет комерційних витрат допомагає встановити пріоритети між цілями та стратегіями маркетингової діяльності, приймати правильні рішення під час розподілу ресурсів і здійснювати контроль за витратами на маркетинг, а також оцінювати результативність маркетингових заходів. Відповідальність за розроблення й виконання бюджету на середніх та великих підприємствах покладається на відділ збуту, а коригування, збалансування бюджету здійснюється на рівні відділу контролінгу.
Планову величину комерційних витрат не слід відображати однією сумою. Для забезпечення ефективності контролю за такими витратами в бюджеті необхідно деталізувати всі планові витрати. Причому якщо підприємство практикує аналіз витрат у розрізі умовно-постійних й умовно-змінних, то в бюджеті необхідно здійснювати відповідне їх групування. Крім постійних і змінних витрат, можуть виокремлювати так звані спеціальні витрати, які виникають унаслідок прийняття спеціальних рішень. Спеціальні витрати встановлюються на плановий період у постійному обсязі й відрізняються від звичайних постійних витрат тим, що включаються до бюджету у разі необхідності (наприклад, витрати на рекламу, стимулювання збуту та ін.). Ефект від таких витрат на обсяг збуту може проявлятися не відразу, а через деякий час після початку проведення відповідних заходів і зникнути відразу після завершення останніх.
Розроблення бюджету матеріалів здійснюється на основі бюджету виробництва. Відповідальність за складання бюджету покладається на керівників виробничих підрозділів (начальників цехів та ін.). Призначення даного бюджету — задоволення потреб виробництва (бюджету виробництва) за мінімальних матеріальних витрат, що особливо актуально для матеріаломістких галузей.
Витрати матеріалів (сировини, деталей, напівфабрикатів, комплектуючих) у натуральних одиницях визначаються множенням планової кількості продукції, що випускається, на норму витрат певного виду матеріалів. У разі відсутності норм можуть бути використані дані про фактичні витрати матеріалів на одиницю продукції, виготовленої в попередні періоди. Для визначення потреби в матеріалах, витрати на придбання яких залежать не від обсягу виробництва, а від тривалості періоду, що аналізується (наприклад, допоміжні матеріали), рекомендується використовувати норми щоденного їх використання.
Бюджети витрат на оплату праці складаються з урахуванням витрат робочого часу, необхідного для забезпечення виконання виробничої програми, а також зміни чисельності та планових ставок заробітної плати. Планування витрат на оплату праці доцільно проводити окремо за працівниками основних виробничих цехів, обслуговуючим персоналом, персоналом допоміжних виробництв й адміністративно-управлінським персоналом. У західній практиці бюджет витрат на оплату праці працівників першої категорії є самостійним бюджетом — бюджетом прямих витрат на оплату праці, витрати на заробітну плату інших категорій працівників плануються в складі бюджетів накладних витрат за відповідними центрами відповідальності. За складання бюджетів витрат із заробітної плати відповідають керівники центрів відповідальності. Складені бюджети за центрами витрат, необхідно узгоджувати в загальному бюджеті витрат на заробітну плату. При цьому можливі такі варіанти: узагальнений бюджет витрат з оплати праці тільки основного виробничого персоналу (відповідно до західної практики) чи витрат за всіма категоріями працівників. Вибір варіанта залежить від прийнятого в управлінському обліку методу обліку витрат і калькулювання собівартості. Бюджет заробітної плати виробничих цехів доцільно розраховувати виходячи з бюджету виробництва й ставок заробітної плати. Фонд оплати праці обслуговуючого та адміністративного персоналу залежить від планової чисельності та окладів з урахуванням додаткових виплат. Фонд оплати праці допоміжних підрозділів, визначається на основі одного з наведених вище методів (чи їх комбінації), залежно від типу виробництва.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2022 BPK Group.