лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

Міжнародний менеджмент

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

  • Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розв’язувати унікальні проблеми і розробляти неординарні викладки, керувати їх вирішенням і в такий спосіб забезпечувати найвищу продуктивність.
  •  Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і причетність цих змін до фірм.
  •  Наявність управлінської команди — міжнародної за своїм складом і завдяки цьому здатної краще реагувати на зміну попиту на провідних ринках.
  •  Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінні підприємствами.
  •  Дотримання завдяки належному керівництву таких важливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності і підприємливості у діяльності персоналу.

Ключове значення у самостійному вивченні теми має усвідомлення суті міжнародного менеджменту, який є різновидом загального менеджменту. Існує багато тлумачень менеджменту як управлінської діяльності. За визначенням авторів найпоширенішого у світі підручника Г. Кунца і Г. Уейріча «Основи менеджменту», перекладеного 13 іноземними мовами, менеджмент являє собою процес проектування та утриман­ня середовища, в якому індивідуальності, що працюють ра­зом у групах, продуктивно досягають обраних цілей. Це визначення має бути доповнено такими положеннями [Koontz, Weihrish, 1990, p. 4]:

  • Менеджери виконують управлінські функції планування, організації, укомплектування штатів, керівництва, контролю.
  • Менеджмент існує в будь-яких організаціях.
  • Менеджмент застосовується на всіх організаційних рівнях.
  • Мета всіх менеджерів схожа: створювати додаткову вартість.
  • Менеджери стурбовані продуктивністю: досягнення цілей має бути економічно раціональним.

Усі зазначені аспекти менеджменту притаманні управлінській діяльності міжнародних корпорацій з урахуванням їх особливостей як об’єктів управління.


Міжнародний менеджмент (ММ) — це процес застосування управлінських концепцій та інструментів у багатокультур­ному середовищі та отриманні завдяки цьому додаткових переваг і заощадження часу.

ММособливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографіч­них, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.
Природа міжнародного менеджменту має дві основні складові:

  • функції і концепції загального менеджменту — базова складова;
  • національні моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані ті чи інші міжнародні корпорації — культурологіч­на складова.

Якщо базова складова піддається науковому аналізу і систематизації, то культурологічна складова є різноманітнішою і тяжіє до емпіричного спостереження і поведінкового узагальнення. Відомо, що базова складова почала формуватись понад століття тому. Щодо національних моделей менеджменту, то вони почали серйозно досліджуватись лише в останній третині минулого століття зусиллями таких дослідників, як Н. Адлер (США), П. Друкер (США), М. Крозьє (Франція), А. Тромпенарс, Р. Кан­тер (США), Ф. Лютенс (США) Р. Тунг (Канада), Г. Гофстед (Нідерланди), Ш. Шварц (Німеччина) та ін. Ці дослідники сфор-
мували нову галузь наукових досліджень — порівняльний ме­неджмент.


Порівняльний менеджмент — це галузь знань, яка виявляє і вивчає особливості національних моделей менеджменту, пов’язаних із соціально-культурними і поведінковими стереотипами націй, а отже, і систем управління між­народних корпорацій, що мають країни походження цих націй.

Таким чином, методологічною основою міжнародного менеджменту є, по-перше, загальний менеджмент, а по-друге, порівняльний менеджмент.
Порівняльна характеристика функцій менеджменту для національних і міжнародних компаній наведена в табл. 1.4.

Таблиця 1.4

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ
ДЛЯ НАЦІОНАЛЬНИХ І МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ


Функції менеджменту

Національні
компанії

Міжнародні
компанії

Планування

1. Вивчення середовища з погляду загроз і можливостей

Національний ринок

Всесвітній
ринок

2. Потенціальний конфлікт корпоратив­них цілей з економічними і політичними цілями країн

Однієї країни

Багатьох країн

Організація

1. Організаційна структура

Структура для внутрішніх
операцій

Глобальна
структура

2. Погляд на владу

Подібний

Різний

Укомлектування штатів

1. Джерела управлінських талантів

Національний ринок праці

Всесвітній
ринок праці

2. Орієнтація менеджерів

Переважно
етноцентрична

Геоцентрична

Керівництво

1. Лідерство і мотивація

Формуються однією культурою

Формуються багатьма різними культурами

2. Комунікаційні лінії

Порівняно
короткі

Мережі з великими відстанями

Контроль

1. Система звітування

Одні вимоги

Багато різних вимог

2. Система обліку

Однієї країни

Багатьох країн

Розглянуті положення дають можливості слухачам усвідомити основні особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій. Структурування рольових функцій міжнародного менеджера є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують у ньому роботу фірми. У цьому зв’язку слід виокремити 7 основних ролей міжнародного менеджера:
1. Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку.
2. Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор.
3. Міжнародний менеджер як культурний аналітик.
4. Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу.
5. Міжнародний менеджер як дипломат.
6. Міжнародний менеджер як громадський діяч.
7. Міжнародний менеджер як «стратегічний оптимізатор» міжнародного бізнесу.
Варто звернути увагу на різні вимоги до менеджерів міжнарод­них і національних компаній, що потребує виявлення певних здібностей у керівників. Це видно з табл. 1.5, в якій наведені ключові характеристики менеджерів та критерії їхніх здібностей до керівництва міжнародним бізнесом.
Таблиця 1.5
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА БІЛЬШ І МЕНШ
ПРИДАТНИХ МЕНЕДЖЕРІВ ДО МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ


Характеристики

Більш здатні

Менш здатні

Особисті цілі

Схильні адаптуватися до індивідуальностей

Схильні адаптуватися до суспільства

Опанування вимог для успішної взаємодії з іншими

Не потребують спеціальних навичок, успішна адап­тація визначається вимогами ситуації

Потребують таких навичок, як терпимість, співчуття, чесність, лібералізм, гнучкість

Ключове питання в процесі адаптації до нової культури

Що відбувається? Вивчення для опису, інтерпретації і розуміння

Чому це відбувається? Вивчення для з’ясуван­ня, міркування й обго­ворення

Підстави для прийняття рішень

Найважливіші почуття і враження

Найважливіші факти та інформація

Процес аналізу взаємозв’язку культури та інформації

Намагання кількісно опи­сати різні культури у спробі розрізняти їх між собою

Намагання кількісно по­рівнювати та оцінювати різні культури

Внутрішні зміни

Модифікація стереотипів, пояснення вражень і тлумачень

Підтвердження стереотипів і вражень

Вплив на поведінку менеджера

Соціальна гнучкість і відкритість

Соціальна упередженість і віддаленість

Джерело: Rtiu I. Thinking Internationaly // International Studies of management and Organizations. — Spring — summer. — 1983. — Р. 146.
Якщо проаналізувати, наприклад, такий аспект, як підстави для прийняття рішень, то більш здібні менеджери орієнтуються на почуття і враження, а менш здібні — на факти та інформацію. Річ у тім, що інформація по-різному оцінюється в різних культурах. Якщо орієнтуватись на факти, то ймовірність прийняття помилкового рішення в багатокультурному середовищі вища, ніж за орієнтації на враження і почуття, що менш різняться між культурами.
Успішна діяльність менеджерів у міжнародних корпораціях потребує їх високої кваліфікації. Вона забезпечується не лише набутим досвідом, а й професійною управлінською освітою, яка надається в провідних школах бізнесу, а також постійним навчанням у міжнародних корпораціях. У наш час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером без належного професійного навчання. Започаткування на початку 30-х років А. Слоуном («Дженерал моторз») і П. Дюпоном («Дюпон де Немур») у США системи післядипломної підготовки професійних менеджерів дало змогу якісно підвищити рівень кваліфікації фахівців менеджменту і маркетингу. Підготовка щорічно в США близько 70 тис. магістрів ділової адміністрації та десятків тисяч в інших розвинутих країнах є вагомою причиною ефективного менеджменту провідних міжнародних компаній. Не існує якоїсь однієї найкращої методики навчання, яка дала б змогу забезпечити найвищу ефективність управлінської діяльності. Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу виокремити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

  • кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;
  • метод досліджень Чиказької школи бізнесу;
  • навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);
  • японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному із запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різ­ному співвідношенні для різних дисциплін і програм.
Кейс-метод було започатковано у Гарвардській школі бізнесу доктором Копеландом ще в 1921 р., хоча активно він почав використовуватись у повоєнний час. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років шість разів посідала перші місця в 13 проведених журналом «Бізнес-уїк» обстеженнях. Цей метод дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.
Переваги кейс-методу:

  • наближеність до життя у бізнесі;
  • двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);
  • співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;
  • співпраця слухачів із викладачами;
  • можливість перевірити пропозиції реальною практикою;
  • розмаїття підходів;
  • висока мотивація навчання;
  • формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

  • високі витрати на підготовку кейсів (до 20 тис дол. на 1 кейс);
  • потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;
  • старіння кейсів;
  • складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;
  • спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дошок, технічні засоби та ін.);
  • відсутність індивідуального підходу.

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, заснованої в 1898 р., ґрунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури та аналіз діяльності корпорацій, слухачі набувають навичок не лише консалтингу, а й уміння співпрацювати з різними працівниками компанії.
Переваги:

  • високий рівень фундаментальної підготовки;
  • гнучкість програм і змісту навчання;
  • конкуренція серед слухачів;
  • конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кіль­кість слухачів;
  • формування надійних практичних навичок аналізу, обґрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;
  • співпраця з компаніями та обґрунтування для них комплексних пропозицій;
  • розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

  • необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;
  • високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй роботі педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;
  • надмірна індивідуалізація навчання, що ускладнює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;
  • складність започаткування і підтримання взаємовигідних відносин компаніями.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тому, що в Південній Африці дуже мало фахівців, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.
Переваги:

  • практична спрямованість навчання: вивчається те, що корис­но і стосується справи;
  • добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;
  • економія витрат на утримання викладачів;
  • проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;
  • дійові зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

  • труднощі формування команди викладачів;
  • різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;
  • порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;
  • недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу ґрунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних цент­рах усередині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.
Переваги:

  • чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;
  • висока мотивація навчання;
  • відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;
  • висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;
  • сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

  • недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;
  • вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;
  • висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.
Узагальнює самостійне вивчення першої теми курсу опанування питання про основні національні школи менеджменту, кіль­кість яких теоретично збігається з кількістю націй, оскільки кожна з них робить свій внесок у соціально-культурну складову міжнародного менеджменту. Однак внесок різних націй у менеджмент не може бути однаковим. Він залежить від ролі міжна­родних корпорацій відповідних країн походження у міжнародному бізнесі. Тому розглянемо особливості провідних національних шкіл менеджменту з урахуванням відомої світової тріади фінансово-економічних центрів, що утворюють три кластери національ­них шкіл менеджменту.


Кластер означає групу країн переважно одного географічного регіону, яким притаманні загальні форми економічних відносин і однотипна соціально-культурна складова менеджменту міжнародних корпорацій, що мають походження з країн цього кластера.

На рис. 1.4 представлений склад трьох основних кластерів відповідно до таких критеріїв, як прямі іноземні інвестиції і міжнародна торгівля.

Рис. 1.4. Основні світові кластери прямих іноземних інвестицій
та міжнародної торгівлі (за Hodgetts, Luthans, 1977, p. 48)
Як видно з цієї схеми, кожен із центрів світової економічної тріади утворює навколо себе певну групу країн (кластер), якій притаманно чимало загальних рис не лише щодо фінансових потоків, а й управлінської діяльності.
І хоча, наприклад, Саудівська Аравія знаходиться за межами американського регіону, вона залежить переважно від міжнародних американських корпорацій, які забезпечують основне надходження іноземних інвестицій до цієї країни, а отже, ця країна включається до американського кластера. Звичайно, менеджмент саудівських корпорацій відрізняється від американського, однак ці відмінності менші порівняно з японськими корпораціями, у тому числі й за рахунок призначення на ключові посади саудівських компаній американських менеджерів.
До складу кластерів включені не всі країни світу, а лише ті, які піддаються найбільшому впливу кластерних центрів. Тому якщо говорити про місце прибалтійських країн чи України у зазначеній схемі, то їх слід було б віднести до європейського кластера. З таких самих міркувань Канада належить до американського кластера, а Китай — до японського.
Відповідно до трьох зазначених світових центрів як основні виокремлюється американська, європейська та японська національні школи менеджменту.
1. Американська школа менеджменту:

  • перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз;
  • ґрунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають дворічну програму «магістр ділового адміністрування», які щоріч­но закінчують понад 70 тис. осіб);
  • жорсткий агресивний менеджмент;
  • величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

  • спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США;
  • податкові поради іноземцям;
  • утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища;
  • рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

2. Японська школа менеджменту:

  • використовує зарубіжний досвід менеджменту (насамперед США);
  • ґрунтується на колективістських засадах;
  • акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях;
  • зорієнтований на світові ринки.

Щодо європейської школи менеджменту, то її досвід не є однорідним. Тому ці школи розглянемо не за кластером в цілому, а по окремих країнах.
3. Досвід Франції — планування:

  • державний сектор — 20 % ВНП;
  • мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни;
  • планування в 40—50-ті роки: регламентація використання ресурсів;
  • планування в 60—70-ті роки: індикативний план як форма координації державного і приватного секторів;
  • стратегічне планування в 80—90-ті роки;
  • два типи державних підприємств:

а) ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;
б) монополісти, яких підтримує держава;

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2019 BPK Group.