лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

ТОВАРНА ІННОВАЦІЙНА ПОЛІТИКА

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

Цікавим є також досвід ФРН, провідні фірми якої на етапі планування нової продукції часто застосовують метод «портфельного аналізу». З цією метою формується двохрозмірна матриця, в якій на осі абсцис позначається фаза ринкового циклу товару, а на осі ординат — рівень рентабельності. Обсяг проектних робіт зображається як загальні витрати зі створення нової продукції або як очікуваний обсяг продажу. Стратегічною метою такого дослідження є визначення оптимального розміщення всіх проектів у матриці за стадіями життєвого циклу продукції. Оскільки витрати, що здійснюються на початкових етапах, пов’язані з особливо великим ризиком, то одночасно оцінюються кілька цільових проектів. Це дає змогу визначити так званий цільовий проміжок, що однаковою мірою враховуватиме стратегічні плани підприємства та специфічні особливості цільового ринку товару.
Суттєво відрізняється від американського та європейського японський досвід інформаційного забезпечення продуктової інновації. Він відображує особливості стратегічного маркетингу на ринку, насиченому конкретним товаром. У цьому разі виробники намагаються випереджувати запити покупців і пропонувати їм товари з такими новими властивостями, які споживач інколи навіть не може собі уявити. Беручи до уваги, що на сучасному етапі має місце прискорення всіх фаз життєвого циклу товару, японські підприємці вдало використовують науково-технічні досягнення для адекватного реагування на зміни ринкової ситуації. Це уможливило завоювання міцних позицій на світовому ринку таким японським товарам як ЕОМ та периферійні пристрої до них, телевізори, радіоприймачі, відеомагнітофони, автомобілі тощо. Організаційні форми розробки й утілення інноваційної стратегії, її інформаційне забезпечення здійснюють в японських компаніях спеціальні комітети, управління і штаби координування та планування НДДКР, а також проектні й раціоналізаторські групи, підрозділи науково-технічного прогнозування. Також має місце інтегрування різних автоматизованих систем — управління, обробки документації, проектування й виробництва, гнучких виробничих систем — у загальну систему управ­ління інноваційною діяльністю. У процесі розробки й затвердження плану НДДКР японські промислові компанії застосовують системний підхід. Для прийняття рішень важливе значення мають результати, що їх отримують з допомогою методу «дерева цілей», системного аналізу, моделювання, імітування, розробки сценарію. Методи системного підходу застосовуються на всіх етапах розробки і затвердження плану НДДКР: від визначення мети до оцінювання плану, що приймається. Схвалюючи план, також беруть до уваги результати економічного аналізу, оцінки ефективності, аналізу ризи­ків. Зменшення витрат на інформаційне забезпечення і координування дослідницької діяльності в компаніях досягається розподілом близьких за змістом нововведень за окремими блоками з підпорядкуванням одному керівнику. Зрозуміло, що характер технологічних та інформаційних зв’язків служби НДДКР з виробництвом і маркетинговими підрозділами впливає на співвідношення централізації та децентралізації організації дослідницької діяльності в компаніях. Переваги централізованої організації НДДКР нових товарів пояснюються ліпшим зв’язком програм нововведень з політикою та довгостроковою стратегією компаній, забезпеченням більш концентрованого й ефективного використання вартісного обладнання та фахів­ців високої кваліфікації. За децентралізованої організації НДДКР мають місце тісніші зв’язки відповідної служби та її інформаційного забезпечення з виробничими й ринковими підрозділами, конкрет­ним ринком та споживачами, що особливо важливо для врахування особливостей у споживанні.
Характерною тенденцією сучасного етапу інноваційної діяльності є посилення ролі малих підприємств у підвищенні науково-технічного потенціалу промислово розвинутих країн. Хоча переважна частина цього потенціалу зосереджена у великих компаніях, але малі інноваційні підприємства часто перевершують їх з погляду комерціалізації досягнень науково-дослідних та дослідно-кон­структорських робіт відносно нескладних у технічному відношенні товарів. За американським ученим А. Ансоффом [1] у застосуванні 500 значних технологічних нововведень і винаходів останніх двадцяти років провідна роль належить саме малим підприємствам (табл. 12).
Таблиця 12
ЧАСТКА ТЕХНОЛОГІЧНИХ НОВОВВЕДЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
РІЗНИХ РОЗМІРІВ
У НАЙБІЛЬШ РОЗВИНУТИХ
КРАЇНАХ У 80-их роках, %


Країна

Малі
підприємства

Середні
підприємства

Великі
підприємства

США

35

15

50

Великобританія

24

9

67

Німеччина

26

11

63

Японія

4

16

80

Франція

31

25

44

Канада

50

0

50

Усього

31

14

65

Таким чином, сучасний стан розвитку світової економіки свідчить, що найбільш ефективною є стратегія інновацій, котра випливає з аналізу потреб ринку та наступної розробки відповідних ідей з допомогою фундаментальних і прикладних досліджень.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2019 BPK Group.