Тема 5. УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ
РЕСУРСАМИ В ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
5.1. Суть і зміст управління
людськими ресурсами
Для досягнення цілей, які стоять перед організацією, використовують ресурси. Ресурси традиційно підрозділяються на три основні групи: натуральні, або природні, матеріальні та людські. Управління ресурсами лежить в основі управління організацією.
Управління людьми являє собою компонент управління будь-якої організації нарівні з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Але за своїми характеристиками люди суттєво відрізняються від інших використовуваних ресурсів і, відповідно, потребують особливих методів управління.
По-перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на зовнішній вплив (управління) — емоційно-усвідомлена, а не механічна, а значить, процес взаємодії між організацією і співробітником є обабічним.
По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. В ранній період свого життя дитина вчиться ходити, говорити, читати, писати, спілкуватись з комп’ютером. Приходячи на роботу, людина здобуває професійні навички, які вдосконалюються протягом всієї її кар’єри. В умовах сучасного науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з ними і професійні навички застарівають протягом кількох років, здатність співробітників до постійного вдосконалення і розвитку є найбільш важливим джерелом підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.
По-третє, трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30—50 років, відповідно, відносини людини і організації можуть мати довгостроковий характер.
По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди приходять (в більшості випадків) в організацію свідомо, з визначеними цілями і чекають від організації допомоги (надання можливостей) в реалізації цих цілей. Задоволеність співробітника взаємодією з організацією є такою саме необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність органі-
зації.
Остання, але не менш важлива особливість людських ресурсів у тому, що кожна людина унікальна, оскільки не буває двох абсолютно однакових людей. Відповідно, реакція членів організації на один і той же метод управління може бути зовсім різною.
В силу описаної вище специфіки управління людськими ресурсами є особливим видом діяльності, вимагає виконання спеціальних функцій і наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльністю. Управління людьми вимагає творчого (а не механічного) підходу, індивідуалізації і врахування довгострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.
Суть управління людськими ресурсами полягає у ставленні до людей як до конкурентної цінності, яку слід спрямовувати, мотивувати, розміщувати й розвивати разом з іншими ресурсами з метою безпосереднього сприяння досягненню стратегічної мети. Це визначення вдало відтворює істотність зв’язку між управлінням людськими ресурсами й цілями організації. Людські ресурси слід використовувати для задоволення потреби здійснення організа-
цією свого призначення, а не просто заповнення вакансії.
Важливим моментом проведення кадрової політики при прийнятті спеціаліста на службу є наявність відповідної до його здібностей, кваліфікації, досвіду вакантної посади, при цьому обов’язковим є дійсна затребуваність підприємства у даному спеціалісті, інакше його наявність в структурі є змарнованим капіталом не лише для організації, але й для індивіда, чиї здібності та обдарування не використовуються в повній мірі.
Найбільш вдало можна охарактеризувати інструментарій управління людськими ресурсами, порівнявши методи управління з економіками, де відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової економіки.
Заснованих за соціалістичним принципом ієрархічних, централізованих організацій і досі багато, і їм властиві характерні особливості традиційного авторитаризму: покірливість волі керівництва та слухняність, яка побудована на страхові перед владою, яку має керівник, а не на повазі до керівника як спеціаліста високого ґатунку; брак довіри до сторонніх, увага до службового та соціального становища і віра в могутню морально-правову систему. Централізований контроль і досі поширений у великих та малих організаціях, що має прикрі наслідки для практики УЛР. Серед східноєвропейських керівників і досі поширена позиція уникнення ризику.
Коли б використовували практичні методи УЛР, розроблені на Заході, які базуються на системі самооцінки, мотивації, матеріального та морального заохочення, то першочерговою стала б потреба у докорінній зміні існуючої системи управління людськими ресурсами. |
