лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

системи підтримки прийняття рішень

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

Теорія розроблення СППР

Наприкінці 70-х років ХХ століття проблеми практики та теорії, пов’язані з СППР, обговорювалися на академічних конферен­ціях. На них, зокрема, розглядалися ідеї розподілу та обміну інформацією. Дослідники Массачусетського технологічного ін-ституту, насамперед Peter Keen та Michael Scott Morton, були особливо впливовими. Підручник Keen та Scott Morton із СППР під назвою «Decision Support Systems: An Organizational Perspectiveс» (Системи підтримки прийняття рішень: організаційна перспектива), що був опублікований 1978 року, забезпечив всебічну поведінкову орієнтацію щодо аналізу систем підтримки прийняття рішень, їх проектування, створення, оцінювання та розвитку.
1980 року Стівен Алтер опублікував результати своєї докторської дисертації в MIT у впливовій книзі, що називалася «Decision Support Systems: Current Practice and Continuing Challenge» (Системи підтрим­ки прийняття рішень: теперішня практика та безперервні складні проблеми). Дослідження Алтера та його праці розширили каркас щодо розвитку концепції СППР. Його дослідження також уможливило грунтовне описання основних прикладів систем підтримки прийняття рішень. Ряд інших дисертацій в MIT, що були завершені в середині та наприкінці 70-х років, також стосувалися проблем, пов’язаних з використанням моделей для підтримки прийняття рішень.
1979 року Джон Рокарт з Гарвардської бізнес-школи опублікував сенсаційну статтю у журналі «Harvard Business Review» (Гарвардський бізнес-огляд), що привела до розвитку виконавських інформаційних систем (ВІС) або систем підтримки виконавців (ESS).
Бончек (Bonczek), Холсаппл (Holsapple) і Вінстон (Whinston) 1981 року в книзі «Основи систем підтримки прийняття рішень» описали створену ними теоретичну рамку для розуміння питань, пов’язаних з проектуванням орієнтованих на знання СППР [56]. Вони виявили чотири істотні «аспекти» або загальні компоненти всіх СППР:

  • мовна система (LS) — усі повідомлення, які СППР може прийняти;
  • система подання (презентації) (PS) — усі повідомлення, які СППР може випустити;
  • система знань (KS) — усі знання, які СППР нагромаджує і зберігає;
  • система оброблення проблем (PPS) — «проблемний процесор», що намагається розпізнати і розв’язати проблеми протягом використання СППР.

У цій книзі показано, як технології штучного інтелекту та експертних систем були доречними для розроблення СППР.
Книга Спрага (Ralph Sprague) та Карлсона (Eric Carlson) (1982) «Building Effective Decision Support Systems» (Побудова ефективних систем підтримки прийняття рішень) була важливою проміжною віхою. Вона містить практичний, зрозумілий і стислий огляд того, як організації можуть та мають будувати СППР. Хоч їхня книга, можливо, створювала деякі нереалістичні очікування, проблеми виникали скоріше внаслідок обмежень існуючих технологій для побудови СППР, а не через обмеження концепцій, розроблених Спраге та Карлсоном.
З 1985 року почав виходити міжнародний журнал «Decision Support Systems». Нині ряд дисциплін надає відповідні їм окремі основи для розроблення і дослідження СППР. Дослідники баз даних забезпечили необхідними інструментальними засобами і досліджен­нями стосовно керування даними. Наука управління розробила математичні моделі для використання в СППР і довела очевидність
переваг моделювання для розв’язування проблем. Когнітивна (Cognitive) наука, особливо дослідження поведінки ОПР за створення рішень, забезпечило наочну інформацію, яка використовувалася в проекті СППР і генерувала гіпотези для дослідження цих систем. До інших важливих суміжних галузей належать: штучний інтелект (Artificial Intelligence), людино-машинна взаємодія (Human-Computer Interaction), імітаційні методи (Simulation Methods); інжиніринг програмного забезпечення; телекомунікації; інформаційні науки тощо.

Розширення рамок СППР

До кінця 70-х років ХХ століття ряд компаній розробили інтерактивні (діалогові) інформаційні системи, що використовували дані та моделі для допомоги менеджерам в аналізі слабоструктурованих проблем. Ці всі різноманітні системи називалися системами підтримки прийняття рішень. Ще в той час було визнано, що СППР може бути призначена для підтримки особи, яка приймає рішення на будь-якому рівні в організації. СППР може підтримувати окремі операції, фінансовий менеджмент та при-йняття стратегічних рішень.
Системи фінансового планування стали популярними інструментальними засобами підтримки прийняття рішень. Ідея полягала у тому, щоб створити «мову», яка «дала б змогу виконавцям створювати моделі без посередників». Популярна інтерактивна система фінансового планування, що називалася IFPS (Interactive Financial Planning System), спочатку була розроблена наприкінці 70-х років Джеральдом Р. Вагнером (Gerald R. Wagner) та його студентами з Техасу. Компанія Вагнера «EXECUCOM Systems» виставила IFPS на продаж у середині 90-х років, яка була куплена корпорацією «COMSHARE». Нині ця модифікована система має назву IFPS/Plus і набула значного поширення [69]. Головною її перевагою було те, що мова фінансового планування мала елек­тронну таблицю, де була побудована модель з використанням природної мови, а сама модель могла бути відокремленою від даних. На початку 80-х років електронні таблиці також використовувалися для побудови орієнтованих на моделі СППР.
У середині 80-х років академічні дослідники розробили новий тип програмного забезпечення для підтримки прийняття групових рішень. Mindsight від компанії «Execucom Systems»; GroupSystems, розроблена в університеті Арізони та SAMM Systems, розроблена дослідниками університету Міннесоти, були початковими груповими СППР. Раніше, 1984 року, групою дослідників в університеті Арізони була завершена групова система підтримки прийнят­тя рішень PLEXSYS та створена перша кімната для прийняття
рішень. Кімната містила великий U-подібний стіл для переговорів з 16 комп’ютерними робочими станціями. PLEXSYS стала базою для розвитку програмного забезпечення групової СППР GroupSystems у цьому університеті. Починаючи з середини 80-х років проведено багато досліджень щодо значення та ефективності групових СППР. З того часу ряд компаній комер-ціалізували групові СППР та групове програмне забезпечення (Groupware).
Виконавчі інформаційні системи (ВІС) розвивалися з орієнтованих на моделі систем підтримки прийняття рішень для одного користувача та сприяли покращенню реляційних баз даних. Пер-ші ВІС використовували попередньо визначені інформаційні вікна та підтримувалися аналітиками для вищих виконавців. Починаючи приблизно з 1990 року сховища даних та On-Line Analytical Processing (OLAP) — інтерактивне аналітичне оброблення — почали розширювати сімейство ВІС і сприяли появі інших типів орієнтованих на дані СППР. Першою виконавчою інформаційною системою була Pilot Software’s Command Center.
У табл. 1.1 наведено головні віхи розвитку концепції систем підтримки прийняття рішень та її елементів.

Таблиця 1.1

ЕВОЛЮЦІЯ КОНЦЕПЦІЙ СППР

Роки ХХ століття

60-і

70-і

80-і

90-і

Структуровані звіти

BrandAid (Класи допоміжних
засобів)

Ключові книги

Сховища
і вітрини
даних

Інтерактивні
(діалогові)
системи
дослідження

MDS (Системи управлінських рішень)

GDSS
(Групові СППР)

OLAP-системи

Розвиток теорії

RDBMS (Реляційні СКБД)

Виконавчі
інформаційні
системи (EIS)
Експертні
системи

Data mining
(Добування
даних)

Технологічні просування

На початку 90-х років ХХ сторіччя намітився рух від mainframe-базових до клієнт-сервер-базових СППР. У цей період були введені деякі настільні інструментальні засоби OLAP. У 1992-93 рр. деякі продавці почали пропонувати об’єктно-орієн-товану технологію для спроби створення систем підтримки прийняття рішень «багаторазового використання». Також були завер­шені деякі з перших сховищ даних. 1994 року багато компаній
розпочали модернізацію своїх мережних інфраструктур. Про­давці СКБД визнали, що підтримка прийняття рішень відрізняється від OLАP, та розпочали реалізовувати властивості OLAP у своїх базах даних. Відомий фахівець у галузі СППР Пауль Грей (Paul Gray) стверджує, що близько 1993 року сховища даних та ВІС знайшли один одного, тобто ці дві технологічні ніші зійшлися. 1995 року сховища даних та World Wide Web почали впливати на практиків та вчених, зацікавлених технологіями підтримки прийняття рішень. Web-базовані та Web-допустимі СППР почали реалізовуватися приблизно у 1995 році.
Історія систем підтримки прийняття рішень є відносно короткою, а концепції та технології все ще інтенсивно розвиваються. Internet та Web прискорили розвиток систем підтримки прийняття рішень та зробили це інтенсивно, що якраз було необхідним, враховуючи швидкі зміни у властивостях СППР. Піонерами систем підтримки прийняття рішень є багато академічних дослідників з MIT, університетів Арізони, Міннесоти та Пурдю. Різними шляхами дослідницькі групи у кожному з цих університетів розробили свої несхожі напрями розвитку технології та досліджень, що служать основою для багатьох сьогоденних робіт щодо СППР.
1.3. Цілі СППР та чинники,
що сприяють їх досягненню

Необхідність комп’ютерної підтримки прийняття рішень в економіці та бізнесі нині зумовлена дією низки об’єктивних причин, зокрема: збільшенням обсягів інформації, що надходить до органів управління і безпосередньо до керівників; ускладненням завдань, що розв’язуються щоденно і на перспективу; необхідністю обліку і урахування великої кількості взаємопов’язаних факторів і вимог, що швидко змінюються; необ­хідністю зняття невизначеності, пов’язаної з неможливістю кількісного вимірювання окремих чинників; збільшенням важливості наслідків рішень, що приймаються, тощо. Усім цим спричинений швидкий розвиток, широке застосування СППР та зумовлені цілі і функції цих комп’ютеризованих систем [98,103, 114].
До найважливіших цілей систем підтримки прийняття рішень належать:

  • Удосконалення рішень: СППР створюють умови для здатності менеджерів за допомогою комп’ютеризованих можливостей розв’язувати більше проблем та приймати кращі рішення з урахуванням часових і пізнавальних (когнітивних) обмежень та економічних лімітів і обмежень.
  • Збільшення продуктивності праці творців рішень, тобто їх здатності створювати за коротший період якісніші рішення.
  • Доповнення арсеналу інструментальних засобів творців рішень новими, продуктивнішими можливостями стосовно добування, формулювання та створення нових знань за допомогою аналізу і розпізнавання проблем.
  • Полегшення виконання одного або більше етапів прийняття рішень (збору інформації, проектування, відбору альтернатив).
  • Упорядкування і полегшення аналізу можливих шляхів розв’язування проблем.
  • Допомога творцям рішень у розв’язанні неструктурованих або напівструктурованих проблем.
  • Підвищення компетентності творців рішень щодо управління знаннями через доповнення людської здатності до такого управління можливостями основаних на комп’ютерах систем підтримки прийняття рішень.

Реалізація цих цілей забезпечує користувачів СППР такими потенційними перевагами:
а) підвищується здатність творців рішень (ОПР) щодо оброблення релевантної інформації та знань;
б) за допомогою СППР ОПР може розв’язувати такі проблеми, які одна особа неспроможна взагалі розв’язати або вона потребує для цього дуже багато часу із-за складності проблеми;
в) навіть за розв’язання відносно простих проблем СППР може допомогти отримати розв’язок швидше і/або ефективніший, ніж це може зробити сама ОПР;
г) стимулювання роздумів ОПР про проблеми завдяки використанню СППР;
д) дії зі створення СППР можуть виявити нові способи мислення про домени рішень і частково оформити аспекти створення рішень;
е) забезпечується привабливіша підстава, щоб обґрунтувати позиції ОПР.
є) конкурентна перевага для організації завдяки покращеній внутрішній продуктивності (буде розглянуто окремо).
Разом з тим системи підтримки прийняття рішень не можуть розв’язати за творця рішень окремі аспекти проблем, тим більше його замінити: СППР неспроможна повторити деяку притаманну саме конкретній людині майстерність управління знаннями; вона може бути дуже специфічною, орієнтованою лише на певний тип проблем; СППР може не відповідати звичці подавати або розпізнавати проблеми творцем рішень; не може виправити помилки, допущені ОПР у процесі роботи з системою; комп’ютерна система обмежується знаннями, якими лише володіє, тобто вона «не знає, чого вона не знає»; СППР надмірно залежить від різного виду небезпечних ситуацій, наприклад, від несанкціонованого доступу до системи тощо. Як буде показано далі, СППР і людина мають являти собою одне ціле для розв’язування проблем.
Ураховуючи щойно розглянуті переваги та беззаперечну корисність СППР, природним є запитання: «Чому люди приймали рішення протягом тисяч років без СППР?». Ділові адміністратори розробляли ефективні рішення з гарними результатами протягом сотень років. Чому СППР-технологія тепер важлива для процесу вибору рішення? Як показано на рис. 1.1, чотири головних чинники сприяють важливості СППР та попиту на них на сьо-годнішньому ринку [103].


Рис. 1.1. Чинники, які сприяють
сприйняттю і поширенню СППР
Одна істотна причина, що сприяє застосуванню СППР-технології — це імітація обчислення на робочому столі, що зробило технологію простішою з тією метою, щоб використовувати переносний комп’ютер. Раніше у разі обчислень передбачалася взаємодія з універсальною ЕОМ у пакетному режимі з фіксованого термінала, що взагалі міг знаходитися або у відомстві, або в спеціальній лабораторії. Мається на увазі, що роботу можна було подати і чекати близько тижня на відповідь. Навіть якщо задача, яка мала бути розв’язаною з застосуванням ЕОМ, була обчислена негайно, відповідь надходила повільно і не сприяла відчутності допомоги ОПР. Часто універсальні ЕОМ були недоступні і водночас вони були необхідними. І часто бувало так, що ОПР не була біля машини або в підрозділі, де вона встановлена, або не був можливим доступ через модем, коли дані мали бути проаналізованими. Нині ж у настільні комп’ютери дані можуть завантажуватися й аналізуватися в будь-який час. Ще зручнішим є застосування портативної ЕОМ: можна обробляти дані будь-де і в будь-який час.
Другий чинник, сприяючий застосуванню систем підтримки прийняття рішень — це розроблення дружніх пакетів (дружнього програмного забезпечення), призначених навіть для недосвідчених користувачів. Нині немає необхідності знати спеціальну мову і писати програму на спеціалізованій мові тільки для того, щоб мати можливість звернутися до даних комп’ютера. Тепер можна імпортувати дані в електронну таблицю і починати розглядати тенденції, графіки і взаємозв’язки, використовуючи тільки меню. На таку дружелюбність користувачі чекали давно. Отже, програмне забезпечення, написане зі спеціальною метою, також має тенденцію до спрощення.
Тенденції до створення дружнього (спрощеного, полегшеного для користувачів) програмного забезпечення сприяли посиленню третього чинника сприйняття СППР — зменшенню комп’ютерної тривоги (побоювання комп’ютера) у користувачів. Адміністратори верхнього рівня зазнають меншої комп’ютерної тривоги, мен-ше побоюються працювати безпосередньо з комп’ютерними системами. Якщо ще десять років тому серед успішних 500 ком-паній США приблизно лише 10 відсотків від CEO (головних адміністраторів) і приблизно 33 відсотки менеджерів високого рівня регулярно використовували комп’ютери в процесах прийняття рішень, то зараз це число збільшується з кожним роком. Багато топ-менеджерів і високопоставлених адміністраторів уже працюють з комп’ютерами вдома або в офісі, і, отже, вони, мабуть, менше бояться їх використовувати в процесі прийняття рішень.
Ці три чинники, які сприяють сприйняттю та застосуванню СППР, зумовлені технологічними досягненнями в галузі інформатики, проте існує четвертий чинник, що пояснює використання СППР-технологій: ОПР використовують СППР, тому що втрати із-за незастосування комп’ютерних технологій стають дуже відчутними, тобто втрати потенційних прибутків стають значними. Раніше бізнесові проблеми переважно були відносно незначними, локальними та стосувалися вузької сфери. Хорошими були ті адміністратори, хто міг добре аналізувати проблеми, котрі виникали в процесі досягнення цілей, що стосувалися організації бізнесу.
Багато нинішніх компаній є великими організаціями. Крім того, вони всебічно розвиваються, щоб бути менш вразливими щодо умов економіки, які змінюються. Нині компанії не переміщують робочу силу з однієї географічної зони в іншу. Тепер деякі частини бізнес-процесу, ймовірніше, будуть здійснюватися в іншій країні, де витрати нижчі, або де заводи розташовані ближче до необхідного ресурсу. Наприклад, у деяких корпораціях деталі виробів виготовляються в одних країнах, а вироби складаються в інших. Компанії більше не конкурують між собою в одному місті або області. Тепер змагання з продажу робочої сили відбуваються на всесвітньому рівні. Менші компанії використовують сучасні технології, щоб підтримати свою конкуруючу перевагу над великими різноманітними корпораціями.
Ця зміна на шляху, яким розвивається сучасний бізнес, має наслідком те, що корпорації стають складнішими, ніж будь-коли раніше. Трудність для менеджерів бачити всі аспекти процесу набагато менша, ніж володіти ними. Кількість інформації, яка має бути оброблена, набагато більша, ніж це було колись. Одночасно кількість часу для розв’язання менеджерами повсякчасних питань скорочується. Зі швидкодіючим зв’язком, факсимільними машинами, електронною поштою і використанням у всьому світі мобільних телефонів будь-яка інформація стає швидкодоступною.
Очевидно, що обсяги інформації і можливі шляхи її отримання збільшилися, головно, за останні кілька років. Далі, якщо мати на увазі, що нові джерела, які були створені недавно, мають «миттєвий доступ», то можна уявити, як запити для прискорених досліджень з великими обсягами даних могли б чинити тиск на ОПР. Коли розглядати разом існування як великих обсягів інфор-мації, так і швидкодії, з якою вона може бути оброблена і подана, а також значну конкуренцію щодо праці і ринків, то стає очевидним, що втрати через допущені помилки можуть бути абсо-лютно непередбачуваними. Простота СППР у користуванні забезпечує ОПР швидкий доступ до даних і інструментальних засобів, щоб аргументованіше відповідати на запити і тим самим підвищувати конкурентні переваги своєї компанії.
1.4. Посилення конкурентної
переваги завдяки СППР

Як загальновідомо, інформаційні системи суттєво вдосконалюють виконання бізнесових транзакцій. Менеджери і професіонали ІСМ створили важливі, орієнтовані на транзакції, стратегічні інформаційні системи. У деяких організаціях до цих пір для пошуку стратегічних можливостей використовують системи оброблення ділових транзакцій. Цей підхід щодо подібних операцій дуже вузький. Хоча бізнесові трансакції і можуть включати прийняття управлінських рішень, удосконалені системи оброблення трансакцій створюють переваги, які дуже відрізняються від створюваних за допомогою систем підтримки прийняття рішень. СППР може сприяти збільшенню прибутків, розширенню і підтримці клієнтури, прискоренню прийняття рішень. СППР задовольняє ширші потреби і дає змогу виконувати більше функцій, ніж системи оброблення транзакцій. Менеджерам потрібно зрозуміти, що нові стратегічні рішення краще підтримуються новими системами, які можуть забезпечити реальні можливості реалізації намірів стосовно збільшення обсягів збуту і прибутків. Інформаційні технології створюють нові можливості для СППР, які можуть і мають використовуватися, щоб створювати нові, специфічні системи підтримки прийняття рішень, які надавали б конкурентні переваги для організацій.
СППР може бути стратегічною інформаційною системою і специфічною системою підтримки прийняття рішень щодо створення конкурентних переваг. Менеджерам потрібно знати, коли і чому СППР стає конкурентною зброєю. Очевидно, що менеджери можуть у даний момент використовувати удосконалені СППР, орієнтовані на дані чи на документи, щоб отримати інформацію, яка була захована протягом багатьох років у кабінетних записах або архівована на комп’ютерних дисках. Орієнтовані на знання СППР можуть допомогти проаналізувати різні негаразди всередині виробничих процесів і вдосконалити управління запасами, а також аналізувати повідомлювані касовим апаратом дані і допомагати менеджерам знаходити додаткові можливості для збільшення збуту і оборотності товарних запасів.
Групові системи підтримки прийняття рішень і орієнтовані на комунікації СППР можуть підтримувати колективну співпрацю у межах усього світу. Інтер-організаційні СППР можуть підтримувати компанії постачальників і споживачів. Вони можуть скорочувати наявні дефіцити і витрати через надмірні запаси та збільшувати чисельність вигідних клієнтів.
Система підтримки прийняття рішень створює конкурентну перевагу за трьома показниками. По-перше, як тільки СППР упроваджена, це має стати головною або суттєвою силою, можливістю організації. По-друге, СППР має бути унікальною і пристосованою до організації. По-третє, перевага, яка забезпечується СППР, має спостерігатися протягом щонайменше трьох років. Навіть із стрімкою зміною технології три роки такої переваги є реальними. Менеджери, які розшукують для стратегічних інвестицій інформаційні технології, мусять мати ці три критерії на увазі. Засоби конкурентної переваги в організації роблять щось важливе і значно краще, ніж самі конкуренти.
Інтернет-технології також відкрили всюди двері для інноваційних, Web-основаних систем підтримки прийняття рішень. Інтер-організаційні СППР можуть удосконалити спілкування споживачів і постачальників. У деяких ситуаціях групові СППР і Groupware можуть ліквідувати бар’єри стосовно часу і розміщення. СППР дає змогу фірмі управляти справами сім днів на тиждень, 24 години на добу, незважаючи на розміщення службовця або клієнта. У деяких випадках СППР може допомогти інтегрувати дії фірми. Інтер-організаційні (базовані на Web) СППР можуть створити зв’язок, який важко порушити.
СППР може потенційно допомогти фірмі створити економічну перевагу. СППР може забезпечити багато переваг, включаючи вдосконалення ефективності роботи персоналу і зменшення штатних потреб, сприяючи розв’язуванню проблем і зміцненню організаційного управління. Менеджери, які хочуть створити економічні переваги, мають виявити ситуації, де процеси при-йняття рішень здаються повільними або нудними, і де ті самі проблеми виникають повторно або де розв’язки затримуються чи є незадовільними. СППР можуть зменшувати витрати, якщо серед творців рішень має місце висока плинність і де підготовка рішень є повільною і незграбною, а також там, де виконавці, відділи і проекти слабко контролюються.
СППР може потенційно створити диверсифікаційну перевагу. СППР для покупців може розрізняти продукти і можливо забезпечити новий вид обслуговування. Диверсифікація збільшує прибутковість, коли призначена надбавка до ціни більша, ніж будь-які додаткові витрати, які асоціюються з досягненням дивер­сифікації. Успішна диверсифікація означає, що фірма може при-
значити надбавку до ціни і/або продати більше продукції, і/або збільшити заохочення клієнтів щодо обслуговування чи повторних покупок. За деяких умов конкуренти можуть швидко імітувати диверсифікацію і тоді всі вони зазнають більших витрат для впровадження СППР.
Врешті, СППР може використовуватися, щоб допомогти компанії краще зосередитися на специфічній групі клієнтів і відтоді підсилити перевагу, враховуючи потреби цього сегмента. ІСМ можуть допомагати обслуговувати клієнтів, а СППР можуть навіть обслуговувати спеціалізовану групу клієнтів специфічними послугами.
Як може менеджер розпізнати можливості створення СППР, яка може забезпечити конкурентну перевагу? Як тільки менеджер вважає, що можливе підсилення переваги за допомогою СППР, тоді потрібен творчий процес пошуку, щоб розпізнати проблеми і потреби. Менеджерам потрібно зібрати інформацію про конкурентів, фінансувати дослідження СППР і розроблення проекту, провести сеанси мозкової атаки, відстежувати передчуття й інтуїцію.
СППР не завжди розв’язують специфічні проблеми; скоріше СППР може створити нові можливості. Оцінювання можливостей СППР є інколи важким через проблеми, пов’язані з оцінюванням витрат і вигід. За деяких умов аналіз зводиться до альтер­нативи: створювати чи купувати, тому що є доступні інду-стріально-специфічні пакети.
Розроблення і впровадження стратегічних інформаційних систем, включаючи системи підтримки прийняття рішень, пов’язані з багатьма ризиками. Підсилення будь-якої переваги може потребувати великих фінансових інвестицій. Реагування конкурентів на нововведення можуть закінчитися «гарячими» перегонами, щоб підсилити або повернути втрачену частку ринку чи забезпечити якусь нову можливість. Конкурентні перегони в технології можуть початися швидше, ніж буде досягнута одна із поставлених цілей. Інколи розробка стратегічної інформаційної системи може вийти далеко за межі конкретної компанії або промислового підприємства. До технологічних ризиків належать: помилковий відбір продавців, застосування нової технології на дуже ранньому життєвому циклі її розроблення, або використання тех-нології, яка незабаром стає незастосовуваною. Нездатність передбачати поведінку і реакцію людей та нехтування основним людським інстинктом — чинити опір змінам, може зумовити найбільший ризик за впровадження нових систем. Байдуже, якою прекрасною буде запропонована СППР, але якщо люди чинять опір змінам, то тоді нова система не функціонуватиме. Щоб підсилити перевагу, нові СППР мають розроблятися узгоджено і так, щоб керівництво компанії змогло помітити стратегічну вигоду для фірми.
Усі типи систем підтримки прийняття рішень скоріше орієнтовані на підвищення ефективності рішень ОПР, ніж просто на збільшення ефективності пошуку і зберігання даних. Менеджери мусять обов’язково цікавитися тим, як саме запропонована комп’ютеризована система підтримки прийняття рішень має це зробити. Якими ж шляхами будь-який тип комп’ютеризованої СППР підвищує управлінську ефективність? Відповідь на це запитання міститься в таких засадних правилах:

  • Удосконалюйте особисту ефективність;
  • сприяйте розв’язуванню проблем і вдосконалюйте якість рішень;
  • забезпечуйте можливості міжособового (міжабонентського) зв’язку;
  • сприяйте навчанню та перепідготовці;
  • поліпшуйте організаційне управління (контроль).

СППР сприяють створенню позитивних переваг, але чому деякі менеджери чинять опір їх упровадженню? Давайте дослідимо сімку пояснень управлінського опору щодо застосування СППР, котрі наводяться в літературі.

  • Менеджери можуть мати недостатню комп’ютерну підготовку. Оскільки рівень комп’ютерної підготовки цих працівників постійно зростає, то значимість означеної проблеми з часом повинна зменшуватися.
  • Деякі менеджери вважають застосування СППР приниженням їхнього статусу і примушенням їх виконувати роботу секретаря. Використання СППР не є функцією секретаря. Компанії не можуть дозволити собі платити двом працівникам за роботу, яку може виконувати один. Такий підхід непродуктивний.
  • Застосування СППР може не відповідати стилю розв’я­зування проблем менеджера, який є інколи скоріше інтуїтивним, ніж аналітичним. Проте було б правильніше, якби менеджери використовували як аналіз так і інтуїцію, розв’язуючи проблеми.
  • Застосування СППР не відповідає звичкам менеджера у процесі його праці щодо розв’язування проблем за умов безпосередніх контактів віч-на-віч на нарадах. СППР не має і не може замінити безпосередні наради. Орієнтовані на комунікації СППР є доповненням до традиційних засідань, а інші СППР можуть час­то використовуватися в безпосередніх обговореннях на нарадах.
  • Моделі, інтерфейси і загалом СППР, звичайно, ще недостат­ньо розроблені. Недостатнє розроблення є проблемою, але не
    вічною. Потреби менеджерів, які вже нині враховуються за побудови СППР, і потреби в більших інформаційних ресурсах мають ураховуватися за проектування СППР у майбутньому.
  • Деякі менеджери намагаються довести, що створення і застосування СППР є дорогим і потребує багато часу. Звичайно, побудова СППР потребує певних фінансових витрат та часу на впровадження, але використання її порівняно з традиційними методами зменшує витрати часу, не є нудним або важким. Отже, насправді СППР може заощадити час менеджерів і прискорити процеси прийняття рішень.
  • Інформаційне перевантаження є головною проблемою для менеджерів, які вже отримують дуже багато інформації, а більшість СППР можуть збільшити їх перевантаження. Хоч це і може бути проблемою, проте СППР може допомогти менеджерам краще організувати і продуктивніше використовувати інформацію. За високої кваліфікації менеджерів СППР може зменшити інформаційне навантаження користувачів.

Переважна більшість цих причин щодо невикористання СППР є скоріше побажаннями стосовно напрямів раціоналізації таких систем, ніж обгрунтованими запереченнями. Щоб підсилити конкурентну перевагу, керівникам проекту і розробникам СППР потрібно подолати проблеми, які створюються менеджерами, що чинять опір застосуванню систем підтримки прийняття рішень.
Врешті, компанії мусять визначити, що саме запропонована СППР має підтримувати і який результат вони хочуть отримати від нової СППР. Інтер-організаційні СППР мають оцінювати пропозиції споживачів і постачальників. Таке оцінювання може привести до удосконалення обслуговування, розроблення нової продукції, зниження витрат на виробництво продукції чи сервіс-не обслуговування, або до виготовлення виробів за замовленнями клієнтів. Часто зростання цих переваг зумовлене допомогою постачальників СППР, що потребує короткострокових витрат, але це краще, ніж дозволити конкурентам застосовувати технологічні нововведення і наразитися на небезпеку втрати частки ринку організації впродовж тривалого періоду.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.