лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

системи підтримки прийняття рішень

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

12.2. Організаційно-технологічні засади створення та прийняття виконавчих рішень


12.2.1. Загальна характеристика виконавців


Термін «виконавець» (executive) в англомовній літературі з інформатики у зв’язку з розвитком виконавчих інформаційних систем набув значного поширення, хоча донині немає
однозначного тлумачення цього терміна. Виконавці за їхнім рівнем в єрархічній структурі управління знаходяться вище менеджерів (адміністраторів), для яких, як було зазначено раніше, переважно розробляються специфічні системи підтримки прийнят­тя рішень. Синонімами терміна «виконавець» можуть служити терміни «топ-менеджер», «старший менеджер» тощо. У такому розумінні в Україні частіше застосовуються терміни «керівник», «ди­ректор», «керуючий», «старший адміністратор» та ін. З метою уні­фікації термінології з СППР у даній книзі термін «виконавець» буде використовуватися як синонім щойно перерахованих термінів.
Значення терміна «виконавець» змінюється від однієї організації до іншої. Багато з наявних визначень мають кілька спільних загальних характеристик, що допомагають зрозуміти, хто такі виконавці, що вони роблять в організаціях і чим вони відрізняються від інших менеджерів. Цими характеристиками є:

  • Виконавці керують усією організацією або її автономною частиною (наприклад, директор підприємства може розглядатися як виконавець). Їх дії орієнтовані на розвиток і процвітання підприємства в цілому.
  • Виконавці відповідальні більш ніж за одну функціональну галузь організації; проте у багатьох фірмах розглядають особу, відповідальну за специфічну галузь, також виконавцем (наприклад, віце-президент з виробництва).
  • Функції виконавців, зазвичай, зосереджені на рівні стратегічного планування своїх фірм, де горизонт планування — п’ять чи більше років. У результаті виконавці схильні бути більш орі­єнтованими на майбутнє, ніж інші менеджери.
  • Виконавці формулюють політику стратегічного розвитку організацій та визначають їх взаємодії із зовнішнім середовищем. Вони більше занепокоєні цією межею організації, ніж інші менеджери, за якими зберігається відповідальність за ефективність та ефектність внутрішніх операцій.
  • Виконавці займають дуже важливі позиції у своїх організаціях. Їх дії та рішення мають значні фінансові, трудові та бізнесові наслідки. Вони занепокоєні широким діапазоном організаційних проблем.

Розробляючи виконавчі інформаційні системи, потрібно враховувати персональні характеристики нинішніх виконавців, зокрема, їх вік (як правило, за 50 років), їх не досить високий рівень комп’ютерної грамотності (часто взагалі ніякої), бажання вчитися і самостійно працювати за комп’ютером тощо. Завжди доцільно з’ясовувати те, яке програмне забезпечення та які цільові додатки використовують виконавці у своїй роботі для того, щоб бути впевненими, що включені до ВІС властивості не перевищують можливостей виконавців їх використовувати. Навчання виконавців щодо використання ВІС має бути короткотривалим, індивідуальним (віч-на-віч) та пристосованим до комп’ютерного обладнання виконавців.
Виконавці мають велике навантаження, їх праця пов’язана з частими перериваннями протягом дня. Робота виконавців надзвичайно складна та комплексна, виконувана за запитом, неструктурована, неспеціалізована, незосереджена, непередбачувана, неупорядкована та широкомасштабна. Робочі дії виконавців, зазвичай, короткі, різноманітні та фрагментовані й демонструють високий ступінь невизначеності. Виконавці постійно прагнуть отримувати безпосередню (з перших рук) інформацію. Вони проглядають сайти компанії, розмовляють зі службовцями та клієнтами, аналізують переважаючу тенденцію бізнесу та перевіряють легальність інформації, що надходить з різних джерел.
12.2.2. Виконавські завдання та функції
Усі менеджери виконують такі функції управління: планування, організації, укомплектування персоналом, розпорядження та контролю. Проте виконавці витрачають більше часу на планування та контроль, ніж інші менеджери. Головними завданнями виконавців є: стратегічне планування, управлінський та операційний контроль. Стратегічне планування стосується прийняття рішень щодо цілей організації, використання ресурсів для досягнення корпоративних цілей та управління придбаванням і розміщенням ресурсів. Управлінський контроль має забезпечувати своєчасне отримання та ефективне використання ресурсів з метою досягнення цілей організації. Операційний контроль необхідний для ефективного і точного виконання специфічних завдань.
У самому широкому розумінні виконавці створюють стратегічний погляд на те, що таке підприємство. Вони формулюють та визначають цілі й прагнення організації, підтримують організаційний зв’язок та несуть відповідальність за те, що необхідні для досягнення бажаних результатів заходи вжиті. Коротко діяльність виконавців зводиться до наступного:

  • Виконавці створюють і підтримують організаційну культуру. Культура організації може забезпечувати консолідоване бачення стратегій розвитку організації, створювати моральний мікроклімат для організаційного спілкування і сприяти зростанню відданості службовців своїй організації. Виконавці мають визначити стратегічні цілі й напрями розвитку фірми, розробляти генеральну стратегію, беручи до уваги культуру організації, її наявні та можливі в майбутньому ресурси і майстерність її працівників, теперішні й очікувані сприятливі або несприятливі умови.
  • Виконавці ведуть переговори із зацікавленими сторонами або співвласниками. Вони мають урівноважувати конкуруючі потреби і претензії трьох головних груп заінтересованих сторін: ринку капіталу, ринку продуктів і організаційної клієнтури, тобто службовців усіх видів діяльності, включаючи вище управління.
  • Виконавці планують, одержують і розподіляють трудові та інші ресурси, необхідні для досягнення стратегічної мети організації. Оскільки попит на ресурси, зазвичай, перевищує їхню наявність, виконавці мають звертати особливу увагу на розподілення ресурсів за умов їх дефіциту.
  • Виконавці організовують бізнес-процеси як, наприклад, планують їх, складають бюджети, контролюють їх протікання, займаються заохоченням працівників та підтримують комунікацію. Ці процеси розробляють з метою надання можливостей лінійним керівникам організовувати і керувати поточними операціями.
  • Виконавці відстежують і за необхідності управляють поточною діяльністю для забезпечення її постійного поліпшення й досягнення успіху. Вони турбуються за укомплектування штату, координацію, контроль, стандарти, виявлення «вузьких місць», розв’язання питань в арбітражному порядку та ін.
  • Виконавці встановлюють регламенти, які поєднують слабко пов’язані цілі, пріоритети, стратегії і плани в русло визначеної сфери організаційних питань, що стосуються фінансів, маркетингу та виробництва.
  • Виконавці створюють оточення з осіб, які надають інформацію для розроблення і реалізації їхніх регламентів. Це оточення складається з безпосередніх підлеглих та начальників або керівників інших рівнів організації. Сюди також можна віднести постачальників, клієнтів, політиків, банкірів та інших осіб, що мають партнерські стосунки.

12.2.3. Виконавчі ролі
Виконання багатьох завдань, необхідних для управління складними організаціями в нинішньому мінливому середовищі потребує, щоб менеджери виконували багато різних ролей. Зокрема, Мітцберг виявив десятки їх ролей, які він згрупував у три типи: міжособові, інформаційні та вирішувальні (табл. 3.1). Усі менеджери виконують ці ролі, але виконавці мають орієнтацію, яка відрізняється від ролей у менеджерів нижчих рівнів.
Міжособові ролі складаються з ролі фігуранта (показ стороннім особам своєї організації і представлення її службовців), керівника (забезпечення керівництва і мотивації) та організатора взаємозв’язків (створення й підтримка мережі зовнішніх контактів). Як фігуранти, виконавці можуть організовувати поїздки для впливових візитерів, запрошувати важливих клієнтів на ланч або проводити церемонії відправлення службовців на пенсію. Виконавці можуть управляти безпосередньо за допомогою створення заходів мотивування і заохочення службовців (наприклад, нагородження за високу якість продукції) для досягнення організаційної мети. Як організатори взаємозв’язків, виконавці створюють контактне середовище як із зовнішнього боку, так і всередині організації, привносять свіжі і, можливо, неупереджені погляди, які можуть бути застосовані для прий-
няття рішень.
Інформаційні ролі включають: роль спостерігача (бачення й інтерпретування релевантної інформації), розповсюджувача (передавання інформації до інших осіб в організації) і представника (передавання інформації до зовнішніх сторін). Як спостерігачі (монітори), виконавці переглядають інформаційне середовище і отримують за вимогою і без неї інформацію від підлеглих та інших осіб. Як розповсюджувачі, вони передають цю інформацію до інших осіб як усередині, так і зовні організації.
До вирішувальних ролей належать підприємницькі новації (ініціювання та проектування керованих змін в організації), ліквідації порушень (зривів) у роботі, розподіл ресурсів та ведення переговорів. Як підприємці, виконавці ініціюють трансформування організації для пристосування до частих змін у зовнішньому середовищі. Проте як ліквідатори збоїв у роботі, вони мусять іноді мати справу з неконтрольованими ситуаціями, наприклад, початком страйку. Розміщення ресурсів ставить перед ними складну проблему їх розподілу, зокрема, трудових та фінансових, на які завжди наявний попит перевищує доступну пропозицію. Виконавці також мають приймати рішення щодо розв’язання внутрішніх проблем організації.

12.2.4. Створення рішень виконавцями
Головне призначення виконавців — створювати рішення. Проте їхня праця включає не тільки прийняття рішень особисто, але і спостереження за тим, щоб інші особи в організації розробляли відповідні їхнім обов’язкам ефективні рішення. Мають місце деякі застереження щодо створення рішень: виконавці не мають розв’язувати питання, що є недоречними у даний момент; вони не повинні приймати рішення, що є передчасними або нездійсненними.
Організаційні рішення можна поділяти на континуумі від програмованих чи структурованих (сфера дії менеджерів нижчого рівня) до непрограмованих чи неструктурованих (створюються менеджерами вищого рівня). Непрограмовані — це нові, неповторні рішення. Вони стосуються сфер, для яких альтернативи та наслідки чітко не передбачаються, а інформаційні вимоги невідомі заздалегідь. Виконавські рішення пов’язані з майбутнім і мають високий рівень неоднорідності, неоднозначності та невпевненості.
Приймаючи рішення, виконавці використовують інтуїцію та раціональний підхід для визначення проблеми, розвивають та оцінюють альтернативні напрями дій та обирають оптимальний.
12.2.5. Виконавська інформація
Виконавці використовують поступаючу інформацію для багатьох цілей, зокрема, щоб побачити, на що має бути направлена їхня увага, щоб виявляти організаційні проблеми, розробляти варіанти рішень і обирати напрями дій. Інформація може стимулювати творчий потенціал виконавців щодо розроблення сценаріїв розвитку подій, визначення тенденцій у зовнішньому середовищі, відстеження виконання та контролювання дій. Виконавці захищають свої інформаційні джерела.
Виконавці отримують інформацію як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Середовище фірми забезпечує в середньому 43 % обсягу отримуваної виконавцями інформації. Інформація щодо внутрішніх дій надходить з обмеженої кількості ключових джерел. До неї належить: інформація, що міститься в стандартних робочих звітах; інформація, що отримується від підлег-
лих; інформація від особистих спостережень за діяльністю організації.
Зовнішня інформація охоплює зовнішнє середовище, включаючи клієнтів, конкурентів, ринкові та політичні зміни, технологічні розробки тощо. Ця інформація може надходити від окремих осіб, торгових організацій та періодичних видань. Інформація відносно нових ідей та тенденцій у зовнішньому середовищі може надходити від учасників конференцій, міститися в неініційованих листах від клієнтів та замовників, у пропозиціях від постачальників, у друкованих виданнях і в мас-медіа.
Інформація може бути письмовою чи усною. На рис. 12.3 показана узагальнена секторна діаграма розподілу джерел інформації у відсотках до загальної кількості транзакцій. Згідно зі схемою, 61 відсоток усіх транзакцій становлять письмові носії. Найпопулярнішими формами письмової інформації є листи, записки, некомп’ютерні та комп’ютерні звіти, періодичні видання. Виконавці можуть використовувати кілька типів усного зв’язку, включаючи телефонні бесіди, заплановані збори, незапланові зустрічі, поїздки, соціальні дії та ділові обіди.
Хоча письмове середовище утворює більшість виконавських інформаційних джерел, виконавці віддають перевагу усному спілкуванню через його більше інформаційне багатство. Найкорисніше усне середовище — зустрічі, зокрема, з підлеглими. З письмового середовища важливішими вважаються записки, комп’ютерні та некомп’ютерні повідомлення.

Рис. 12.3. Діаграма розподілу інформації за джерелами
(у відсотках до загальної кількості транзакцій)
Коли виконавці стоять перед неоднозначними проблемами, вони часто покладаються на неофіційну, цілком приватну, «м’яку» інформацію, що виникає в усних комунікаціях, типу пліток, поглядів, чуток, передбачень, оцінок та пояснень.
У загальному випадку виконавці використовують отримувану інформацію для таких цілей: розповсюджують її серед інших менеджерів і фахівців; за її допомогою визначають і розвивають напрями дій, значимі для фірми; ідентифікують бізнесові проблеми та можливості; розвивають свої ментальні (ідеальні) моделі.
Ментальні моделі — це спрощені описи та аналогії, зображення операцій фірми, які є важливими для виконавців, інакше вони були б поглинуті великою кількістю даних. Термін «ментальна модель» започаткував 1973 року Джонсон Лаірд (Johnson Laird). На його думку, такі моделі надають можливість окремим індивідам робити висновки і передбачення з метою розуміння суті явища для вибору дії і контролю за її виконанням, а також досліджувати наступні події. Успішний виконавець аналізує елемен­ти даних, відшукуючи в них шаблони та несумісності, і у такий спосіб синтезує інформацію у знання.
Оскільки виконавці перебувають у постійній готовності сприймати інформацію і розробляти відповідні рішення за надзвичайно складних, збурюючих умов, то ментальні моделі: дають змогу їм виокремлювати суттєві обставини, знаходити головне в зовнішньому середовищі та зменшувати невпевненість; допомагають спрощувати процес прийняття рішень, ідентифікувати важливі змінні та визначати й оцінювати альтернативи. Ефективність рішень може бути безпосередньо пов’язана з якістю ментальних моделей, що використовують виконавці. З погляду на швидко змінювані бізнесові умови ці моделі мають бути дуже динамічними. Їх слід постійно аналізувати та покращувати на основі нової інформації.
Виконавці потребують нових технологій для допомоги у формулюванні ментальних моделей, щоб ефективно обробляти великі обсяги інформації, що надходять від турбулентних внутрішнього та зовнішнього середовищ організації. Такі технології дали б змогу виконавцям займатися неоднозначними, погано визначеними завданнями. Виконавчі інформаційні системи якраз і належать до одного із типів технології, що допомагає виконавцям працювати ефективніше.
12.2.6. ВІС та робота виконавців
Відомо, що виконавцям завжди бракує часу для раціонального, систематичного та рефлекторного мислення, зумовленого специфікою їхньої праці. Виконавчі інформаційні системи якраз і призначені для забезпечення користувачів інструментальними засобами інтенсифікації процесів обмірковування проблем та створення рішень.
Термін «виконавча інформаційна система» вперше з’явився на початку 80-х років ХХ століття в роботах учених Мічіганського технологічного інституту. І хоча чітке визначення ВІС тоді ще не було сформульовано, проте були виявлені основні властивості таких систем. По-перше, головним призначенням ВІС уважалося забезпечення комп’ютерною інформацією планування і управління. По-друге, база даних ВІС мала містити технологічну інформацію, інформацію про постачальників, споживачів, конкурентів та бізнесові структурні одиниці в трьох часових аспектах — минулому, поточному і майбутньому. По-третє, виконавці використовували ВІС, щоб мати доступ до огляду поточного стану організації та майбутніх тенденцій її розвитку, а також для проведення персоналізованого аналізу даних.
Головною функцією сучасних ВІС є забезпечення виконавців своєчасною, точною та високоякісною інформацією, яка має більший чи менший рівень деталізації залежно від бажань виконавців. При цьому ВІС можуть діяти як інформаційні фільтри для зменшення інформаційного перевантаження менеджерів. ВІС постачають виконавцям багато різноманітних видів інформації і забезпечують вільний доступ до електронної та голосової пошти. Остання функція дає змогу виконавцям ефективніше зв’язуватися з потрібними особами як усередині, так і за межами їх організації. Проте найважливішим є те, як уже зазначалося, що ВІС допомагає виконавцям будувати, оцінювати та модифікувати їхні ментальні моделі.
Унаслідок таких можливостей ВІС здатна забезпечувати виконавцям низку переваг. Зокрема, користувачі можуть ефективніше використовувати свій час за рахунок скорочення тривалості пошуку інформації, ідентифікування особливих ситуацій та реагування на них, як тільки вони будуть виявлені. До того ж ВІС своєчасніше надають точнішу і релевантну інформацію, що дає змогу виконавцям швидше ідентифікувати і розв’язувати проблеми, тобто приймати кращі рішення. Отже, корпорація має відноситися до інформації як до «стратегічного ресурсу».
Виконавча інформаційна система може функціонувати тільки в готовому для її сприйняття середовищі. По-перше, перед упровадженням ВІС має бути виявлена проблема доставки інформації. По-друге, перед упровадженням ВІС мусить бути досягнута деяка технологічна зрілість виконавців або організації. Це означає, що організація (або безпосередньо самі користувачі) мусять мати досвід роботи з інформаційними технологіями або необхідне бажання змінити традиційну технологію.
Розглянемо деякі найхарактерніші особливості та додаткові мож­ливості виконавців у разі використання ними ВІС у своїй роботі.
Діалог між виконавцем і ВІС. Виконавець вводить команди в систему, використовуючи меню. Вибір з меню відбувається за допомогою мишки або сенсорного екрана. Рекомендується, щоб маніпуляція клавішами була мінімальною. Інформація може відображатися в табличному і графічному виглядах або подаватися в твердій копії. Програмне забезпечення деяких ВІС розробляється так, щоб користувачі могли легко переключатися з табличної форми подання інформації на графічну і навпаки. У разі потреби отримати додаткове пояснення результатів, поданих у табличній або графічній формах, воно може бути введене з клавіатури штатним асистентом, або за допомогою засобів штучного інтелекту, вмонтованих в інформаційну систему.
Drill Down — підвищення рівня деталізації (практичне оброблення вниз). Термін «Drill Down» виник завдяки працям зі створення виконавчих інформаційних систем. Drill Down — це аналітична методика, яка дає змогу користувачеві СППР здій­снювати навігацію між рівнями даних від найінтегрованіших (угорі) до найдетальніших (унизу). Виконавець може почати з короткого перегляду і потім поступово зібрати детальнішу інфор­мацію. На рис. 12.4 показано серію трьох екранів ВІС Command Center корпорації «Pilot Executive Software». Відображена на рис. 12.4. частина А показує велике від’ємне відхилення прибутку для продукції Radio в зіставленні з планованим. Виконавець переходить на один рівень нижче і отримує детальнішу інформацію про радіопродукцію, відображену на рис. 12.4 в частині B. Із цих даних стає зрозуміло, що витрати на дослідження і розроблення перевищують норму. Виконавець спускається до ще нижчого рівня і отримує зображення, що на рис. 12.4 в частині C, де можна помітити, що проблема перевитрат пов’язана, передусім, з проектом RA100. Тепер виконавець знає, де концентрувати свої зусилля для роз­в’язування даної проблеми (припинення падіння прибутку).
Зауважимо, що існують окремі від ВІС спеціалізовані системи та програмне забезпечення Drill Down, наприклад, розроблена компанією «Specialized Systems and Software».
Упровадження принципів (концепцій) управління. Як правило, виконавці створюють свої виконавчі інформаційні системи, дотримуючись основних принципів управління. До таких принципів належать: критичні фактори успіху, управління за відхиленнями (за особливих обставин), ментальні (розумові) моделі, про які уже йшлося.


AMERICAN ELECTRONICS

 

 

 

 

STANDARD FINANCIAL REPORTS

 

 

Consumers

 

 

 

 

 

 

 

Current Month

Actual

% Total

Budget

% Total

Variance

% Var.

 

 

Profit Before Tax

 

 

 

 

 

 

 

Radio

1,771

24,83 %

2,084

28,71 %

–313

–15,0 %

A. Підсум­ковий показ

Stereo

2,256

31,63 %

2,193

30,21 %

63

2,9 %

Tape Recorder

569

7,98 %

504

6,94 %

65

12,9 %

Television

2,537

35,57 %

2,478

34,14 %

59

2,4 %

 

 

Total

7,133

100,0 %

7,259

100,0 %

–126

–1,7 %

 

 

 

 

AMERICAN ELECTRONICS

 

 

 

 

 

 

STANDARD FINANCIAL REPORTS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Consumers Radio

 

 

 

 

 

 

 

Current Month

Actual

% Total

Budget

% Total

Variance

% Var.

 

 

Net Sales

12,986

100,00 %

12,741

100,00 %

245

1,9 %

В. Показ на один рівень нижче

Cost
of Sales

–7,488

–57,66 %

–7,213

–56,61 %

–275

3,8 %

 

Gross Marign

5,498

42,34 %

5,528

43,39 %

–30

– ,5 %

 

 

Research
&Dev.

1,694

13,04 %

1,412

11,08 %

282

–20,0 %

 

 

Selling&Mktg.

1,505

11,59 %

1,498

11,76 %

7

,5 %

 

 

General&Admin

511

3,94 %

522

4,10 %

–11

–2,1 %

 

 

Interest Income

60

,46 %

62

,49 %

–2

–3,2 %

 

 

Interest Expense

–77

–,59 %

–74

–,58 %

–3

–4,1 %

 

 

Before Tax

 

 

 

 

 

 

 

 

Profit

1,771

13,64 %

2,084

16,36 %

–313

–15,0 %

AMERICAN ELECTRONICS

 

 

 

 

STANDARD FINANCIAL REPORTS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Consumers Radio Research & Devel.

 

 

 

 

Current Month

Actual

% Total

Budget

% Total

Variance

% Var.

 

 

Project RA100

517

30,52 %

303

21,46 %

214

70,6 %

С. Показ на два
рівні
нижче

Project RA200

179

10,57 %

176

12,46 %

3

1,7 %

Project RA300

115

6,79 %

80

5,67 %

35

43,8 %

Project RA400

315

18,60 %

288

20,40 %

27

9,4 %

 

 

Project RA500

231

13,64 %

225

15,93 %

6

2,7 %

 

 

Project RA600

337

19,89 %

340

24,08 %

–3

–,9 %

 

 

Total R&D

 

 

 

 

 

 

 

 

Expense

1,694

100,00 %

1,412

100,00 %

282

20,0 %

 

 

Рис. 12.4. Приклад використання аналітичної методики Drill Down
Концепція критичних факторів успіху, реалізована у ВІС, дає виконавцям можливість проводити моніторинг того, як добре фірма веде справи щодо досягнення її цілей і критичних факторів успіху. Принцип критичних факторів успіху (critical success factors — CSF) запропонував 1961 року Даніель Рональд (D. Daniel Ronald) з компанії «ofMcKinsey &», що є однією з найбільших національних консультативних фірм США. Він пояснював, що кілька ключових чинників (CSF) забезпечують успіх або невдачу для будь-якого типу організації, і вони змінюються від однієї організації до іншої. Наприклад, в автомобільній індустрії CSF ключовими чинниками вважаються: модернізація продукції, ефективна ділерська мережа і жорсткий контроль витрат виробництва. Виконавці, які дотримуються концепції критичних факторів успіху, використовують свої ВІС для відслідковування кожного з таких факторів.
Принцип управління за відхиленнями (за особливої ситуації), реалізований у ВІС, дає змогу за допомогоюекрана показувати виконавцям інформацію щодо управління особливою ситуацією шляхом порівняння запланованої ефективності з фактичною. Прог­рамне забезпечення ВІС може автоматично виявляти особливі ситуації і показувати їх, щоб звернути на це увагу виконавців.

 

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.