лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

системи підтримки прийняття рішень

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

Критерії оцінювання якості користувацького інтерфейсу СППР поділяються на дві групи: критерії, за якими оцінюють погодженість між СППР, кваліфікацією користувачів і операційними потребами; критерії, за котрими оцінюють адекватність характеристик СППР (простота в користуванні, тривалість реакції, адекватність файлів даних таблицям).
На дві групи також поділяються критерії визначення якості інтерфейсу, (користувач — СППР) — організація, що приймає рішення. До першої групи, за якою оцінюється ефективність СППР з погляду організації, належать такі характеристики як кількість часу, необхідного для розв’язання задачі за допомогою СППР (СППР не обов’язково прискорює розв’язання задачі в порівнянні з існуючим порядком; вона має підвищувати ефективність рішення); потрібний час для підготовки даних і керування ними, а також надійність і здатність до підтримки за реальних умов та інші показники. За другою групою критеріїв аналізується узгодженість системи і організації, зокрема, зосереджується увага на потенційному ефекті СППР стосовно організаційних процедур, роботи ін­ших людей, потоку інформації, а також цінність СППР для роз­в’язання інших завдань.
Нарешті, критерії ефективності для оцінювання якості інтерфейсу «організація», яка приймає рішення, — зовнішнє середовище поділяють на три категорії: спостережувана якість рішень, досягнутих за допомогою СППР; ступінь відповідності технічного підходу СППР технічним вимогам задачі; ступінь покращання якості процесу прийняття рішень за рахунок СППР.
Оцінювання критеріїв всіх вищих рівнів здійснюється шляхом визначення середніх значень зважених оцінок показників відповідних нижніх рівнів. Як правило, кожному критерію надається однакова вага в єрархії. На рис. 7.3 наведено приклад оцінювання СППР: на основі єрархії оцінювання комп’ютерна система отримала оцінку корисності (вузол 0.0) 7,36 балів (із 10 можливих). Інтерфейс СППР—користувач має найвищу серед інтерфейсів оцінку — 7,81. Величина 7,36 є середнім значенням оцінок трьох інтерфейсів: 7,81; 7,17; 7,09.


7.3. «Школи» створення СППР


Як уже зазначалося, СППР являють собою системи, розроблені для підтримки процесів прийняття рішень менеджерами в складних і слабоструктурованих ситуаціях, пов’язаних із створенням і прийняттям рішень. Оскільки існує цілий ряд різних напрямів менеджменту і потенційної ролі нових технологій у ньому, то має місце відповідно і кілька різних видів СППР.
У них мають знайти відображення основні аспекти процесу прийняття рішень, зокрема: ситуації, пов’язані з прийняттям рішень; фази процесу прийняття рішення; попередні цілі за спроби створення СППР; мета навчання, яка має бути досягнутою; фази процесу створення СППР тощо. Виходячи з цих позицій, для аналізу проблеми класифікації СППР потрібно виділити відповідні типи систем. Найвідомішими є такі чотири «школи» (види) СППР:

  1. аналіз рішень (Decision Analysis);
  2. числення рішень (Decision Calculus)
  3. дослідження рішень (Decision Research);
  4. процес упровадження (Implementation Process).

Кожна з них являє собою окремий напрям щодо перспекти-
ви створення СППР, хоча в «чистому вигляді» застосовується рідко.
7.3.1. Аналіз рішень
Школа аналізу рішень (АР), в основу якої покладені сучасні мікроекономічні і статистичні теорії прийняття рішень за умов невизначеності з багатьма цілями, є найавторитетнішою і найпоширенішою школою СППР. Метод АР сфокусований на фазі вибору в процесі прийняття рішень, його застосовують для роз­в’язування вже існуючих проблем. Він незначною мірою забезпечує підтримку як фази початкового виявлення та описання проблеми, так і фази реалізації прийнятого рішення. Проте стосовно процедури вибору рішення АР забезпечує методологію структуризації ситуацій, пов’язаних з прийняттям рішення, а також прийняття раціональних варіантів вибору найкращої альтернативи.
Метод аналізу рішень є загальним; його застосування не залежить від змісту (суті) ситуацій, у межах яких приймається рішення. Тому він часто застосовується в ситуаціях з неповторюваними рішеннями, включаючи як стратегічні рішення організа­ційного плану (наприклад, розміщення нового аеропорту чи реалізацію комерційного проекту), так і рішення в неорганізаційному контексті (наприклад, вибір місця навчання чи роботи тощо).
Суть використання методу АР полягає у зведенні складних проблем до простіших з керованими компонентами задач. При цьому основне питання полягає в тому, як здійснити декомпозицію проблеми, тобто поділити її на складові частини. З цією метою всі ситуації, пов’язані з прийняттям рішень, мають бути визначені з урахуванням чотирьох елементів:

  1. варіанти вибору (альтернативи);
  2. події (стани системи з відповідними ймовірностями);
  3. наслідки (результати з відповідними ймовірностями);
  4. цілі (їх переваги, пріоритети).

Рішення являють собою послідовність виборів, які зумовлені наслідками раніше прийнятих рішень і дією некерованих заважаючих чинників. Процес прийняття рішень полягає в ідентифікації всіх подій і відповідних їм наслідків, які можуть бути до­речними для реалізації цілей, поставлених ОПР. Зокрема, ОПР визначаються пріоритети стосовно альтернативних наслідків і оцінки ймовірностей для різних подій і наслідків, а самі ситуації, пов’язані з прийняттям рішень, часто подаються у вигляді дерев рішень чи діаграм рішень.
Головним критерієм для визначення якості рішення є узгодженість: вибір має бути узгодженим з погляду всієї доступної інформації, яка стосується альтернативних подій, міркувань відносно невпевненості (сумнівів) ОПР і пріоритетів ОПР.
Особа, яка приймає рішення, є основним джерелом введення інформації. Тому метод аналізу рішень реалізується через призму суб’єктивних оцінок і пріоритетів ОПР. Підхід не зводить аналіз до того, який із більш формалізованих джерел даних є наявним, а базується на тому, як ОПР визначає ситуацію, пов’язану з необхідністю прийняття рішень, включаючи ситуації з багатьма критеріями, що не зводяться до єдиного показника.
Варіанти реалізації на практиці методу АР у СППР з викори­станням персональних комп’ютерів призначені, головно, для надання допомоги ОПР у кількісному визначенні власних (суб’єк­тивних) пріоритетів і оцінок імовірностей. Розподіл функцій між ОПР і технічними засобами полягає в тому, що ОПР забезпечує всі виходи (входи), а система потім інтегрує ці дані шляхом обчислення імплікацій, тобто логічних висловлювань типу «якщо..., то...», з погляду ранжування різних ідентифікованих альтернатив вибору. Діалог між користувачем і СППР створений для того, щоб допомогти ОПР формулювати оцінки доречних входів і виключати спотворення інформації, зумовлені спрощенням чи необ’єктивністю.
7.3.2. Числення рішень
Числення рішень (ЧР) — це низка процедур, що ґрунтуються на моделях для оброблення як даних, так і суджень (мір­кувань). Модель являє собою організуючий засіб і розроблю­ється для підтримки використання менеджером досвіду і влас­них міркувань у процесі розв’язання проблеми. Ці цілі досягаються шляхом створення орієнтованої на моделі системи підтримки, яка має бути простою, легкою в керуванні та з погляду встановлення з нею зв’язку, повною і адаптивною. Реалізація ЧР проводиться шляхом виділення характерної для даної конкретної ситуації і для даної ОПР моделі. Для цього спочатку створюється виражена словами версія інтуїтивної моделі ОПР, яка потім перетворюється у формалізовану версію в математичній (аналітичній) формі. Під час наступного кроку всі дані, які є в наявності, включаючи оцінки, одержані на основі попередніх даних, і власні міркування ОПР використовуються для калібрування (градуювання) і нормування параметрів та змінних моделі. Система підтримки, базована на моделях, потім повторно застосовується через кілька циклів прийняття рішень, завдяки чому користувач може послідовно покращувати як саму модель, так і оцінки її параметрів.
Наприклад, для підтримки прийняття рішень у галузі маркетингу за допомогою ЧР використовувались два типи моделей поведінки споживачів: моделі потоків і агрегатні моделі. Метод ЧР сфокусований на ситуації, пов’язаній з прийняттям рішення. Його суть полягає в тому, що рішення будуть тим кращими, чим кращими будуть моделі ситуацій.
За використання методу ЧР основна увага приділяється фазі розв’язання проблем і вибору процесів прийняття рішень. Цей метод традиційно значно меншою мірою стосується підтримки фази виявлення самої проблеми. Контроль і оцінювання на-
слідків (результатів) прийняття рішень здійснюється шляхом відповідної доводки й узгодження структури моделі та її параметрів.
7.3.3. Дослідження рішень
На противагу школі ЧР, де головна увага приділялась моделям ситуацій, що пов’язані з рішенням, центральними моментами методу дослідження рішень (ДР) є процес розроблення рішень і особа, що приймає рішення. У рамках цього напряму процедура створення СППР може розглядатися як спроба покращити процес розроблення рішень менеджерами, тобто підвищити ефективність створення рішень. Тому конструювання СППР має базуватися на відображенні і точній оцінці (діагностиці) існуючого процесу підготовки рішень.
Діагностика являє собою процес ідентифікації проблем (або можливостей їх усунення) в реальному режимі прийняття рішень і включає визначення того, як насправді розробляються рішення в даний момент, та вказівку стосовно того, як вони мають розроб-лятися. Крім того, необхідно проаналізувати причини, через які рішення не розробляються так, як це має бути. Тому в разі створення СППР на основі методу ДР виникає потреба у використанні складних моделей з метою відображення реального режиму розроблення рішень. Ці моделі, а також методи для їх реалізації мають бути орієнтованими на дослідження поведінки людини під час прийняття рішень. Крім того, важливою особливістю методу ДР є умова, що система підтримки має розроблятися саме для існуючого процесу прийняття рішень, у той час як використання даної системи мусить стимулювати і відтворювати режим роботи (поведінки) в напрямку бажаного процесу.
За використання методу ДР головним є те, як створити СППР (а не яка система має бути створена). Це пояснюється тим фактом, що метод, який розглядається, в контексті надання підтримки рішень на персональних комп’ютерах є лише одним із кількох можливих засобів поліпшення процесу розроблення рішень. Другим аргументом у цьому плані може служити те, що в рамках школи ДР не була прийнята яка-небудь специфічна архітектура створення систем підтримки процесу прийняття рішень, оскільки конструкція системи має випливати з діагностики реальних обставин.
7.3.4. Процес впровадження (реалізації)
Школа, в основу якої покладений процес впровадження (ПВ), має багато назв і існує в цілому ряді варіантів: вихідне розроблення, адаптивне проектування, еволюційне створення тощо. Спільним у цих концепціях є те, що головна увага зосереджується на фазі реалізації процесу створення СППР. Головна мета цього методу — задоволення вимог користувачів. Використання системи найчастіше є головним критерієм успішної реалізації.
За дослідження методу ПВ необхідно чітко розрізняти установку системи і її реалізацію (впровадження). Установка системи пов’язана з фізичним розподілом обладнання і підготовкою користувачів до роботи з ним. За реалізації (впровадження) потрібне активне використання системи підтримки менеджерами.
Центральна ідея методу ПВ полягає в тому, що реалізація системи не є тим моментом, який виникає одразу ж після створення СППР. Для успішної реалізації системи необхідно врахувати і контролювати всі стадії процесу побудови системи з самого початку. Директиви для успішного впровадження СППР передбачають швидке і просте отримання початкового контуру системи (наприклад, шляхом макетування),а потім послідовне покращання і розширення створеної системи, маючи на увазі, що необхідний досвід накопичується в результаті взаємодії користувача, системи і розробника. В рамках школи ПВ розрізняють три адаптивні ланки: пізнавальну петлю, петлю еволюції і петлю впровадження, які утворюють замкнутий контур між названими голов­ними учасниками процесу створення СППР (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Три адаптивні ланки
процесу створення СППР
Пізнавальна петля інтегрує дії користувача і системи (СППР). Перша частина цієї петлі «система—користувач» означає, що використання СППР потребує навчання користувача, тобто стимулює зміни в процесах прийняття рішень (якщо система не зумовлює мотивацію навчання ОПР, то вона зайва). Зворотний напря­мок петлі «користувач-система» викликає вдосконалення системи з тим, щоб вона відповідала новим (персональним) вимогам користувача. У свою чергу, нові можливості СППР зумовлюють появу нових змін у користувачів. У такий спосіб сам користувач створює нові і персоналізовані зразки застосовуваної системи.
У петлі еволюції системи розглядаються як потреби в навчанні розробника з погляду еволюції системи (постійний контроль за її використанням), так і еволюція самої системи через активну адаптацію розробника і розширення її функцій та можливостей.
Взаємодія між користувачем і розробником визначає петлю впровадження (реалізації). У цьому циклі увага зосереджується на ролі розробника як на факторі, який вносить зміни в систему,
і тим самим спричинює дії користувача стосовно чіткого уявлення про те, як має бути організована підтримка і, отже, як повинна використовуватись СППР.
За побудови конкретної системи потрібно перевірити, чи буде відповідно діяти кожна з адаптаційних петель. Зокрема, для пізнавальної петлі слід упевнитися в тому: чи буде зв’язок користувача з комп’ютером, а також діалог зрозумілим і легким у використанні (чи створюються інструкції безпосередньо для існуючих процесів у такий спосіб, щоб вони могли полегшити використання і навчання); чи дасть змогу система користуватися нею ОПР, виходячи зі створеного керівництва.
Стосовно петлі впровадження необхідно переконатися: чи буде процес проектування чутливим до реакцій користувача; чи буде гарантований тісний контакт розробника або члена колективу розробників із посередниками, які мають необхідні знан­ня щодо фінансової проблематики організації чи підприєм­ства.
Для еволюційної петлі слід перевірити: чи надають можливість дані, генеровані системою, контролювати роботу користувача з СППР; чи добавлені нові інструкції, які задовольняють вимоги користувача.
За своєю суттю ПВ — це метод, орієнтований на процес створення системи. Тут мало йдеться про саму систему, яка має бути реалізована. Звідси випливає, що процес розроблення відповідає багатьом властивостям ненаправленого процесу змін, за якого розглядається лише загальна мета: створювана система має бути використана. У той же час у цьому методі частково реалізується ідея гнучкого процесу створення системи, що дає змогу здійснювати адаптацію можливих дій СППР.

7.3.5. Порівняння альтернативних шкіл СППР
Узагальнення й аналіз альтернативних шкіл СППР можна проводити шляхом виділення їх однакових та відмінних характеристик. Усі школи фокусуються на прийнятті управлінських рішень; для реалізації системи вибрані персональні комп’ютери; в явній формі немає відмінностей між операційними, тактичними і стратегічними рішеннями — це загальні для них характеристики і властивості.
Відмінності в методах можуть бути виявлені щодо розгляду і оцінювання ключових аспектів, ролі і впливу системи підтримки. До таких аспектів належать:

  1. тип ситуації, пов’язаної з прийняттям рішень (далі — тип ситуації);
  2. фаза процесу, на якій фокусується увага щодо прийняття рішення;
  3. основні цілі;
  4. цілі навчання, які мають бути досягнуті;
  5. складність ситуації (оброблення за відсутності структури);
  6. головна увага щодо розвитку (еволюції) систем;
  7. базова наукова дисципліна (предмет).

Тип ситуації може визначатися тим, для підтримки яких рішень розробляється система: одноразових (що рідко зустрічаються) чи повторюваних. Методи числення і дослідження рішень використовуються, як правило, для підтримки відносно повторюваних рішень, зокрема, у сфері реклами, фінансів, закупівель чи продажу. Метод аналізу рішень, навпаки, найчастіше застосовується для підтримки рідко спостережуваних рішень, тобто в разі нових або невідомих ситуацій, в яких самостійне пізнання обмежене і які характеризуються незворотними (остаточними) виборами. З іншого боку, метод дослідження рішень передбачає наявність установлених процедур розроблення рішень і режимів, які можна відобразити і продіагностувати. Аналогічно для застосування методу числення рішень вимагається відносно конкретний цикл прийняття рішень, що дає змогу шляхом зворотного зв’язку і спостережень за наслідками прийнятих рішень удосконалити структуру моделі та її параметри.
Застосування методу ПВ меншою мірою чутливе до типу ситуації. Але слід зауважити, що цей метод дуже часто використовують розробники і консультанти, які мають обмежений у часі зв’язок із ситуацією і ОПР. Тому зв’язок між зусиллями зі створення СППР і ситуацією, що пов’язана з рішенням, у багатьох випадках нагадує одноразову подію.
Від застосовуваного методу залежить та фаза або крок у процесі прийняття рішення, на якому зосереджується увага. Цикл із прийняття рішень складається з таких фаз: виявлення проблеми; процедура розроблення альтернативних варіантів рішення; вибір оптимального рішення; реалізація; спостереження і контроль. Вибір є цільовою фазою методів аналізу і числення рішень. Для методу дослідження рішень характерний підхід, в якому розглядається весь цикл із прийняття рішення. Аналогічно можна сказати і про особливість процесу впровадження, але тут менше усвідомленої уваги приділяється тому факту, що процес прийняття рішення якраз є тим, що потребує підтримки.
Основні цілі — у рамках кожної зі шкіл можна виявити більш чи менш явні ознаки стосовно загальної мети зусиль зі створення СППР. Спрощуючи певною мірою суть проблеми, можна сказати, що метод аналізу рішень, головно, призначений для пошуку ефективних, узгоджених рішень, у той час як числення рішень орієнтоване на створення кращої моделі ситуації, пов’язаної з рішенням, і ця модель має першорядне значення. Об’єктом зусиль зі створення СППР за допомогою методу дослідження рішень є ефективність самого процесу прийняття рішень, тобто поліпшення того, як розробляються рішення. Кінцевою метою методу процесу впровадження є використання створеної СППР.
Аспект навчання відображає обставини, за яких має здійснюватися навчання особою, що приймає рішення, в процесі при­йняття реальних рішень чи в системі підтримки. Ці обставини найчіткіше виражені в методі дослідження рішень, де навчання здійснюється в процесі прийняття рішення ОПР; у трьох інших школах навчання матеріалізується в системі підтримки або в моделі системи. Парадоксальним на перший погляд є той факт, що метод аналізу рішень як одноразове зусилля може мати також орієнтацію на навчання. Ця тенденція проявляється в ітераційності розроблювання рішень, тобто процес прийняття рішення розглядається як послідовність виборів, де кожний крок ґрунтується на значеннях імовірностей, які можуть змінюватися із-за поновлення інформації.
Оброблення за відсутності структури проблеми може здій­снюватися на підставі двох зовсім різних підходів до підтримки прийняття рішень: або підтримки шляхом переносу певної структури на ситуацію з неструктурованими рішеннями, або шляхом надання спеціальної допомоги ОПР, щоб справитися з невизначеним станом ситуації, яка потребує прийняття рішення. Метод АР передбачає часткову структуризацію ситуації, пов’язаної з рішенням (визначення альтернатив, подій, наслідків, пріоритетів). Метод числення рішень уможливлює структуризацію ситуації, в якій потрібно прийняти рішення, за допомогою моделей, характерних для ситуацій, що розглядаються. У методі дослідження рішень сама система підтримки розробляється з орієнтацією на те, щоб сприяти ОПР досліджувати і явно розпізнавати невизначеність і складність проблемної ситуації. Процес упровадження можна розглядати як підхід, за допомогою якого тестується структура ситуації (тобто вивчається можливість адаптації до неї і використання її в процесі застосування СППР).
Головна увага щодо розвитку (еволюції) систем — у цьому контексті зосереджується увага на процесі створення СППР, зокрема, можна виділити: активні дії з аналізу проблеми, які закінчуються створенням специфічних вимог до системи; активні дії (діяльність) з розроблення системи, які приводять до створення як функціональної розробки (конструкції), так і версії системи на базі персональних комп’ютерів; реалізацію (впровадження), суть якої полягає у використанні системи. Методи аналізу рішень і дослідження рішень сфокусовані, головно, на фазі аналізу, хоч і мають місце певні відмінності: у рамках методу АР як розроблення, так і реалізація стандартизовані й потребують відносно простих дій, у той час як у методі ДР аналіз являє собою найважливіший вид діяльності, а про розроблення СППР ідеться досить мало, розроблення і оцінювання моделі — головні операції в рам­ках використання методу числення рішень. У разі застосування методу процесу впровадження головна увага приділяється діям щодо реалізації системи.
Базовими науковими дисциплінами для розглянутих методів можна вважати: для методу аналізу рішень — мікроекономіку; для методу числення рішень — дослідження операцій; для методу дослідження рішень — прийняття рішень в організаціях; для методу процесу впровадження — «консультуючі» методи розроб­лення операцій.
У табл. 7.9 узагальнені основні відмінності шкіл СППР. У той же час вони можуть розглядатися як ключові елементи створення СППР. Оскільки жодна із шкіл не може вважатися найпридатнішою для створення СППР, заслуговує на увагу шлях виділення окремих комбінацій із цих чотирьох шкіл з метою подальшого застосування.
Методи аналізу і числення рішень мають багато спільного: обидва фокусуються на фазі вибору оптимальної альтернативи в процесі прийняття рішень; певною мірою робиться спроба структурувати, а отже, спростити ситуацію, пов’язану з рішенням. Основна відмінність між ними полягає в тому, що метод АР у багатьох відношеннях є загальним і може використовуватися для розгляду будь-якої ситуації, в той час як у методі ЧР головна увага зосереджується на «захваті» і кодуванні специфічних особливостей ситуації і унікальних аспектів контексту рішень. Метод АР базується на моделі загальних елементів в усіх ситуаціях, а метод ЧР — на моделях кінцевих співвідношень.

Таблиця 7.9

ПОРІВНЯННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ШКІЛ СППР


Ключові
аспекти

Школа

аналіз
рішень

числення
рішень

дослідження
рішень

процес
упровадження

Тип ситуації

одноразова з остаточним вибором

повторювана з конкретним циклом прийняття рішен­ня

повторювана зустановленою процеду­рою розроблення рішення і режиму

часто нагадує одноразову

Етап процесу, на якому фоку­сується увага

вибір

процедура розроблення рішення,
вибір

цикл прийнят­тя рішення в цілому

цикл прийнят­тя рішення
(в неявному вигляді)

Основна ціль (цілі)

узгоджені (сумісні) рішення

створення кращої моделі ситуації

ефективний процес рішення

використання в системах підтримки

Навчання (спо­соби чи об’єк­ти)

умовні ймовірності

модель ситу­ції, пов’яза­ної з рішенням

ОПР і процес прийнят­тя рішення

система підтримки

Способи спра­витись з відсутністю струк­тури

накласти структуру на ситуацію

структуризація за допомогою моделей

дослідження невизначено­сті ситуації

тестування структури

Фокус розвитку системи

аналіз

розроблення

аналіз

впровадження

Базові наукові дисципліни

мікроекономіка

дослідження операцій

прийняття рішень в організаціях

«консульту­ючі» методи розроблення операцій

Метод ДР є відносно унікальним у тому значенні, що він явно пов’язаний з відмінністю між тим, що є (описом), і тим, що має бути (нормою). Тому ДР — єдина школа, в рамках якої покладена ідея, що основне значення зусиль зі створення СППР пов’я­зане з навчанням і змінами, які виникають у менеджера як ОПР. Звідси випливає, що менеджер не завжди неминуче має знати більше і краще, а тому не завжди спроби застосування СППР є відповідними чи ефективними.
У світлі останньої тези корисним уявляється зіставлення методів ДР і ПВ: якщо ДР може бути поданий як метод для «бюрократичнішого», систематичного процесу змін, направлених на досягнення мети, то для методу ПВ характерний консервативніший процес змін, який не зорієнтований на чітку ціль, але явно спрямований на створення СППР. Слід також зазначити, що метод ПВ може забезпечити використання СППР, хоч не можна дати жодної гарантії стосовно того, що таке використання не буде неправильним чи неефективним. Із другого боку, в рамках методу ДР робиться спроба ідентифікувати доцільні варіанти використання системи для прийняття ефективніших рішень, хоч це часто приводить до неможливості відповідних операційних змін в організації.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2017 BPK Group.