лучшие книги по экономике
Главная страница

Главная

Замовити роботу

Последние поступления

Форум

Создай свою тему

Карта сайта

Обратная связь

Статьи партнёров


Замовити роботу
Книги по
алфавиту

Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
И
К
Л
М
Н
О

системи підтримки прийняття рішень

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

 

3.2. Процеси створення рішень

Загальна модель процесу прийняття рішення

Як індивіди і групи осіб розробляють і приймають рішення? Які кроки можна вважати безперечно ефективними? Модель послідовного процесу прийняття рішення може допомогти аналізувати те, як рішення розробляються і як це слід робити. Саймон 1960 року виділив такі три стадії в послідовному процесі при-йняття рішень:

  1. інтелектуальна (intelligence) — виявлення обставин (можливостей) для розроблення рішення, збирання та упорядкування інформації і знань, передбачення можливих варіантів рішень;
  2. проектувальна (desing) — виявлення, винайдення, розроблення й аналізування альтернативних напрямів дій, оцінювання очікуваних наслідків;
  3. вибору (choice), тобто відбір альтернатив — застосування повноважень для того, щоб вибрати кращий варіант з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього впливу.

З часом до цих трьох стадій була додана четверта, названа реалізацією (впровадженням). Перед реалізацією головне рішення має бути прийнятим, а сама реалізація потім включає багато дій. Управління цими стадіями і визначення того, як вони взаємопов’язані, може бути головним питанням всього комплексу стрім­ко змінюваних, неоднозначних або сумнівних проблемних си-
туацій. Кожна із вищезазначених стадій може бути підтримана окремими блоками систем підтримки прийняття рішень.
Пізніше підхід Саймона був деталізований. З погляду конкрет-нішого узгодження всіх операцій створення рішення можна так зобразити узагальнену модель процесу прийняття рішення (рис. 3.3), щоб вона відбивала процес генерування узгодженого рішення. Прийняття рішення — це більше, ніж просто сам вибір. Кожний крок у процесі прийняття рішення є важливим; на кожному з них можна допуститися помилки і кожний може потенційно бути підтриманий деяким видом комп’ютеризованої допомоги. Розглянемо докладніше сімку кроків у загальній моделі процесу прийняття рішення: 1) визначення проблеми; 2) визначення осіб, що прийматимуть рішення (держателів проблеми); 3) збирання інформації; 4) описування й оцінювання альтернатив; 5) вибір оптимальної альтернативи; 6) упровадження; 7) перевірка виконання й оцінювання.

Рис. 3.3. Загальна модель процесу прийняття рішення
Визначення проблеми. Багато менеджерів відчувають, що чіт­кіше сформульована проблема набагато легша для розв’язування,
а скорочений опис проблеми зменшує шанси отримати добру відповідь, або призводить до помилкової (несправжньої) проблеми. Коли неправильно визначена проблема, то це унеможливлює створення ефективного рішення. Від того, у який спосіб проблема «окреслена» і як визначені її чинники, залежить її розв’язок і вибір типу підтримки рішення, якщо вона використовується.
Збирання інформації. Як тільки проблема визначена, можна приступати до виявлення чинників, що визначають ефективність розв’язання проблеми, та інформації, потрібної для розроблення реальних альтернатив. Без інформації прийняття рішення є таким, що ґрунтується на передчуттях і інтуїції. З другого боку, дуже багато часу для збирання інформації може бути виснажливим. Формальний пошук і накопичення даних потребує як грошей, так і часу. Додаткові витрати слід зіставляти з вигодами від додаткових даних. MIS і СППР можуть надавати інформацію для створення рішень, але вартість цього визначається за розроблення і використання системи.
Описування та оцінювання альтернатив. Найбільш творчою складовою частиною прийняття рішень є описання альтернатив і визначення того, що саме потрібно отримати в процесі серйозного дослідження й аналізу. Для генерування ідей корисною в багатьох ситуаціях є мозкова атака. Велика кількість ідей імовірніше веде до деяких ідей найвищої якості, ніж зосередження на одній або кількох дуже поверхових ідеях. Застосування групової мозкової атаки й інструментальних засобів оцінювання ідей реалізоване в деяких групових системах підтримки прийняття рішень: безмовне генерування ідей, колективне використання ідей, оцінювання або ранжування альтернатив, використання критеріїв, що можуть допомогти оцінити альтернативи.
Вибір оптимальної альтернативи. Прийняти рішення — це означає вибрати напрям дій або бездіяльність. У деяких ситуаціях рішення мають бути розроблені — це або є обов’язковим, або вимагається обставинами, клієнтами чи акціонерами. Рішення, крім того, інколи розробляються на підставі меншого обсягу інформації, ніж це має бути, або вибираються з деякої сукупності можливих альтернатив, які не оцінюються чи, навіть, не розглядаються. СППР, звичайно, не є такою ж корисною в цих «кризових» проблемних ситуаціях. За інших обставин є більше часу для збирання інформації і оцінювання альтернатив, зокрема, засобами СППР.
Реалізація (впровадження). Прийняття рішення є кульмінацією єдиного процесу. Специфічний процес розроблення рішення може бути затяжним і складним або стрімким і простим. Але для будь-якої проблеми і будь-якої множини альтернатив, розроблених з комп’ютерною допомогою або без неї, якщо тільки рішення розроблене, що-небудь, звичайно, має відбутися. Рішення часто ініціюють дії і інформаційні технології можуть концентрувати й направляти ті дії на розширення змін. СППР може допомогти в налагодженні зв’язків, потрібних для прийняття рішень, моніторингу планів і дій та відслідковуванні ефективності.
Перевірка виконання і оцінювання. Вимірювання і оцінювання наслідків рішення, яке було реалізоване, потрібні творцям рішень, оскільки вони відповідальні за нього. За відслідковування процесу реалізації рішення можуть з’являтися нові проблеми. У деяких випадках потрібні незначні регулювання чи виправлення дій. Через те, що ситуації не залишаються довго такими самими, менеджери часто мають справу з проблемами, які виникли в результаті прийнятого рішення, або які пов’язані з попередніми проблемами. СППР може допомогти в моніторингу, перевірці виконання і оцінюванні рішень.

Прийняття ефективних рішень

Ефективними є ті рішення, що розв’язують проблему, яка виявлена. Не всі рішення матимуть такі наслідки, на які сподівалися. Менеджер не завжди приймає правильні рішення. Фактори, які є непередбачуваними, або над якими творець рішення не має контролю, впливають на прийняття деяких неправильних рішень, наприклад, погана погода, хвороба, зміна економічних умов, хибна інформація, яка отримується, несприятливі умови і зміни в законах і правилах.
Визначення успіху. Відомо, що успіх рішення є функцією якості рішення і того, як воно впроваджується. Якість рішення оцінюється з погляду відповідності його існуючим обмеженням, своєчасності, інтегруванням оптимального обсягу інформації. Успіх рішення визначається ступенем виконання поставленої мети, яка може бути частково або цілком досягнута в результаті його реалізації.
Перешкоди. Давно відомі загальні перешкоди щодо отримання ефективних рішень, над якими менеджер має деякий контроль. Деякі неправильні рішення зумовлені традиціями чи тенденційністю (упередженістю), недостатнім досвідом і браком знань, невідповідним використанням засобів підтримки прийняття рішень.
Підхід до альтернатив із почуттями упередженості, що деяка альтернатива є кращою, виключає серйозний розгляд через тенденційність. Традиційність і упередженість відображають побоювання змін і побоювання невдач. Але коли традиційність і тенденційність заважають мозковій атаці для генерування нових ідей та їх неупередженому розгляду, є причиною помилок за експериментування з новими ідеями, то вони стають перешкодою на шляху прийняття ефективних рішень. Це може заважати впровадженню СППР, і СППР може зробити мало для того, щоб ней-тралізувати цю перешкоду. Менеджерам потрібно бути ознайомленими з такими обставинами, і знати як найкраще їх подолати.
Перешкоди через відсутність знань щодо рішень і брак досвіду є дуже важливими. СППР і експертні системи можуть містити деякі управлінські знання і зменшувати перешкоди, зумовлені недосвідченістю і браком знань.
Перешкоди через невідповідне використання засобів підтримки прийняття рішень знеохочують, щоб упроваджувати деякі з цих засобів і СППР в організації, і можуть дійсно завадити успішному прийняттю рішень. Застосування СППР може призвести до хибного відчуття впевненості в тому, що інформація комплексна або, що дані точні. Повнота і точність є істотними характеристиками аналітичного оброблення інформації в СППР, але ці атрибути інформації не гарантовані, тому що це залежить від даних, які введені в СППР. СППР потрібно розробляти з метою позитивного впливу на процес прийняття рішень особою або групою осіб.

Перепроектування (Redesigning)
процесів прийняття рішень

У сучасній бізнесовій діяльності став широко вживатися термін «реінжиніринг бізнес-процесу» (Business Process Reengi-neering), який можна визначити як повторне ґрунтовне обмір-
ковування і повторне розроблення ділових процесів для суттєвого поліпшення головних, актуальних показників ефективності, як наприклад, вартості, якості і швидкості обслуговування.
У деяких ситуаціях реінжиніринг відбувався аналогічно попередньому процесу, проте при цьому підході спостерігалося багато відмов. За умови створення СППР не потрібно зосереджуватися тільки на грандіозних зусиллях з реінжинірингу корпорації,
а краще з’ясувати, як повторно розробляти процеси прийняття біз­несових рішень, щоб краще використовувати інформаційні технології і системи підтримки прийняття рішень [100].
Реінжиніринг бізнес-процесу. Починаючи з 1990 р., коли була опублікована відома стаття М. Хаммера (Michael Hammer) у журналі «Гарвардський бізнес-огляд», стверджується, що компанії досягають винятково високого рівня продуктивності, коли вони застосовують інформаційні технології. Більшість компаній використовують комп’ютери для підвищення швидкості здій-снення ділових операцій, не порушуючи суті ділових процесів і правил, які, можливо, застаріли вже протягом десятиліть, якщо не століть. Хаммер зауважив, що потужність комп’ютерів могла б проявитися за виконання робіт з реінжинірингу. Менеджери можуть використовувати комп’ютери і СППР для досягнення важливої ділової мети, зокрема, для швидшого збільшення обсягів продажу, підвищення якості і гнучкості обслуговування, знижуючи при цьому витрати. Удосконалені процеси прийняття рішень і нові СППР можуть допомогти в досягненні цієї мети.
Бізнес-процес являє собою групу дій або операцій, які створюють вартість і цінності для клієнтів. Виконання вимог споживачів є багатокроковим процесом, який складається з кількох операцій: надходження замовлення, аналізу наявності продуктів на складах, аналізу виконання минулих замовлень, розподілу і пересиланння продуктів, боротьби з поверненням продукції. Протягом даного процесу виникає проблема прийняття низки рішень, але вони, передусім, рутинні й повторювані. Деякі рішення щодо якості продуктів або продуктивності праці службовців також приймаються періодично. Якщо здійснюється реінжиніринг бізнесового процесу, то мета полягає в різкому вдосконаленні результатів. Хаммер переконує, що радикальне вдосконалення передбачає різкий стрибок у потужності, десятикратне зростання продуктивності або 80-відсоткове зменшення тривалості циклу.
На думку Хаммера та інших авторів типовий реінжиніринг бізнес-процесу в організації має низку специфічних ознак:

  1. Процеси замість простого комплексу.
  2. Працівники виконують широке коло завдань.
  3. Працівники стають скоріше уповноваженими, ніж контрольованими.
  4. Наголос ставиться на команду, а не на особи.
  5. Організаційна структура трансформується в напрямі до неструктурованої форми.
  6. Головними скоріше є професіонали, ніж менеджери.
  7. Зосередження на всіх операціях (end-to-end) бізнесового процесу.
  8. Основа для оцінювання ефективності роботи переміщається від дій до результатів.
  9. Менеджери стають тренерами, підтримувачами (facilitators) і творцями рішень у разі особливих ситуацій.
  10. Усі працівники в організації зосереджуються на привертанні клієнтів.

Ці десять ознак реінжинірингу бізнес-процесу є бажаними результатами і, багато які з них можуть бути досягнутими скромнішими зусиллями, ніж за допомогою повторного розроблення процесів бізнесових рішень. Багато із цих характеристик є скоріше атрибутами, які менеджерам потрібно набути, ніж новими процесами або структурами.
Перепроектування (репроектування) процесів прийняття бізнесових рішень. Менеджери можуть мислити логічно і бути налаштованими на раціональність у процесі прийняття рішень і тим не менше допустити помилкові рішення. Мета перепроектування процесів прийняття рішень і розроблення нових СППР — допомогти застрахуватися, що творець рішень, який використовує систему підтримки прийняття рішень, матиме користь від її використання.
Почнемо з визначення процесу бізнесового рішення. Потрібно з’ясувати, чи СППР може допомогти збирати, накопичувати і організовувати інформацію систематизовано. Творці рішень мають зрозуміти, як інформація в запропонованій СППР визначається і організується. Чим більший тиск часу на прийняття рішення, тим, мабуть, гіршими будуть рішення менеджера. Отже, СППР має допомагати менеджерам отримувати достатній обсяг інформації, щоб розробити рішення високої якості як за умов великого дефіциту часу, так і в ситуаціях меншого часового тиску. СППР має допомагати менеджерам аналізувати інформацію цілком, отримувати інформацію за рахунок залучення до цього інших працівників і використовувати доступні опції. Аналіз процесу має сприяти відшукуванню таких можливостей.
СППР має допомагати творцям рішень і групам ОПР діяти так, щоб своєчасно приймати рішення і повідомляти про це. Узагалі, якщо менеджери затримують створення рішення і подають його пізніше деякого часто невизначеного критичного моменту, то воно може втратити якусь частину або всю свою ефективність.
За можливості СППР має забезпечувати інформацією, щоб допомогти оцінити нагальність проблемної ситуації. Менеджерам потрібно розглянути різні фактори та умови, як наприклад, дії конкурентів, як довго триватимуть надані можливості, які рішення мають протилежну дію і який рівень ризику. СППР має допомогти менеджерам боротися з неоднозначністю. Найбільше творці рішень страждають від неможливості провести аналіз. СППР призначена для допомоги менеджерам у проведенні відповідних аналізів, але вони не мають бути надмірними.
Деякі СППР можуть об’єднувати програмовані дані і заохочувати менеджерів займатися збиранням якісних даних. Творці рішень мають звертати увагу також на те, що кажуть інші, створювати запити, забезпечувати зворотний зв’язок, уникати стерео-типів, і намагатися узгоджувати інформацію, яку вони отримують на вході. СППР мають збільшувати впевненість творців рішень. Упевнені творці рішень успішно використовують можливості й ризикують.
Менеджерам потрібно використовувати свою майстерність у розробленні рішень, щоб прийняти правильне рішення і потім використовувати майстерність щодо переконання, щоб реалізувати його. Системи підтримки прийняття рішень мають підсилювати значимість менеджерів. Їх слід розробляти не такими, щоб допомагати менеджерам раціоналізувати процес розроблення рі-шення, але скоріше такими, щоб були націленими на раціональність рішень. Аналіз мети і значимості є важливою складовою частиною створення рішення і СППР не мають зменшувати важливість значимості менеджера і важливість самостійної відповідальності за рішення, що створюються. СППР мають заохочувати до творчості. Очевидно, що не всі розв’язки ідентифікуються в межах проблемної ситуації. Тому СППР не мусить нав’язувати дуже багато структурованості в ситуаціях, які є неструктурованими або неоднозначними.
Щоб розробити ефективну систему підтримки прийняття рішень будь-якого типу, менеджери і аналітики мають зосереджуватися на інтерфейсі між творцем рішень і комп’ютером. Нові СППР сильно впливають на бізнес-процеси, пов’язані з прийняттям рішень, і поведінку творців рішень. Фактично впливають, передусім, функції інтерфейсу користувача СППР. СППР може тільки тоді збільшити продуктивність і ефективність прийняття рішень, якщо інтерфейс прийнятний і чутливий до потреб користувача. Інтерфейс має бути чутливим, скоріше легко реагуючим, ніж продуктивним. Наприклад, команди програми можуть бути ефективними, але не чутливими до потреб користувача.
3.3. Управлінські аспекти, функції і ролі
в організаційній діяльності

Управлінські аспекти

В організаційному управлінні, для якого розроблені численні СППР, підтримка прийняття рішень має різноаспектний характер, і часто важко визначити ті межі управлінських функцій,
в яких розроблення і використання засобів комп’ютерної підтрим­ки рішень мають пріоритетне значення. Але існує ряд проблем, подолання невизначеності яких може стати вирішальним фактором для прийняття рішень. Практично на всіх рівнях управління складними організаціями виникають такі запитання:

  1. Як розуміти різні аспекти функціонування організації, що використовуються керівниками, і як охарактеризувати проблему прийняття рішень за наявності не одного, а кількох аспектів (критеріїв)?
  2. У який спосіб можна ідентифікувати держателя (власника) задачі, що потребує прийняття рішення, тобто особу, в обов’язки якої входить оброблення проблемної ситуації будь-яким (на свій вибір) способом?
  3. Як структурувати наявні в організації знання стосовно шляхів розв’язання даної задачі і як організувати доступ до них; хто може використовувати ці знання і за яких умов?
  4. Які наслідки може очікувати держатель задачі (ОПР) від здійснення прийнятого рішення, як можна дослідити процес післядії та обмеження, що її супроводять?

Для забезпечення ефективної підтримки розв’язання задач і процесу прийняття рішень щодо описаних проблем важливо враховувати, що співробітники, особливо у великій організації, мають різні обов’язки, які потребують застосування якісно різних знань. Тому для виявлення потреб у підтримці і характеру цієї підтримки потрібно окреслити діапазон функціональних обов’яз­ків і відповідних їм знань у межах кожного рівня управління.
Пріоритетне значення в такому разі мають організаційні знання, які направлені на пошук конкретних способів забезпечення підтримки прийняття рішень на вищих рівнях управління, на стратегічну орієнтацію на глобальні цілі великої і складної організації.
Для структуризації організаційних знань і видів діяльності в управлінні складними об’єктами доцільно всю проблематику задач і дій щодо прийняття рішень вивчати в двох ракурсах: в єрар-хічній структурі управління і в управлінських аспектах.
Кількість рівнів управління може бути до чотирьох:
четвертий — «загальне управління», яке виконується «першими» керівниками організації;
третій — «управління підрозділами (структурними одини-
цями)»;
другий — «лінійне (фронтальне) управління»;
перший — «операційне управління (виконавчий рівень)».
Управлінським аспектам, у площині яких розглядаються питання прийняття рішень, відповідають певні критерії.
Аспект діяльності означає усвідомлення особливостей організаційної діяльності. Наприклад, аспект «випуск готової продукції» містить розгляд дій або завдань, які мають бути виконані, і інформаційні зв’язки, необхідні для забезпечення ефективного виконання завдань. Знання про ресурси в такому разі мають другорядне значення.
Ресурсний аспект, суть якого зводиться до аналізу ресурсів, які має організація, або які за необхідності можна дістати. До складу ресурсів входять трудові (виконавці певних ролей) і техніко-матеріальні ресурси.
Аспект організації роботи включає усвідомлення повної моделі роботи особами, призначеними для виконання певного ряду ролей щодо планування і реалізації функцій. Модель подається у вигляді сукупності факторів, які пов’язані з потенційним задоволенням роботою (комфортністю) виконавців.
Мають бути досліджені можливості забезпечення комп’ю­тер-ною підтримкою прийняття рішень для кожного із перелічених аспектів [35].

Управлінські функції і ролі

Незважаючи на очевидні відмінності, що існують між рівнями управління і бізнесовими сферами, усі менеджери виконують ті ж функції і грають ті самі ролі.
Функції управління. На початку минулого століття, приблиз­но в 1914—1916 роках французький теоретик із управління Ген-
рі Файоль (Henri Fayol) виявив, що менеджери виконують п’ять головних функцій управління. Спершу менеджери планують те, що потрібно зробити (прогнозують, визначають контури того, як потрібно виконувати різні речі, вибирають методи для виконання, виходячи з мети організації). Потім вони організовують технічні вимоги плану (конфігурацію і розміщення ресурсів організації, зокрема, трудових: вибір, розподіл ролей, навчання, оці­нювання адміністраторів). Потім вони укомплектовують штат своєї організації необхідними ресурсами. На місцях вони розпоряджаються ресурсами так, щоб виконати план. Врешті, вони контролюють ресурси, підтримуючи їх рівень відповідно до реалізації планів. Пізніше до цих управлінських функцій були додані інші, зокрема, прогнозування, набуття управлінських знань, створення звітів (рапортів).
Усі менеджери, незалежно від їхнього рівня або діло-
вої сфери, виконують ці функції в деякій послідовності, хоч, можливо, з різ-ним наголосом. Наприклад, на стратегічно-
му рівні наголос робиться, головно, на функції планування, на рівні адміністративного управління — на функції організації,
а на рівні операційного управління — на функції розподілу
ресурсів
.
Управлінськ ролі. Генрі Мінтзберг (Mintzberg), професор з університету McGill у Канаді, стверджував, що функціями Файоля не обмежується діяльність менеджерів. Він розробив детальнішу класифікацію, яка складається з десяти управлінських ролей, які грають менеджери, включаючи міжперсональні, ін-формаційні й вирішуючі дії. Табл. 3.1 містить список ролей та їх стислі визначення.
Функції управління і управлінські ролі забезпечують необхідні рамки для розроблення інформаційних систем, зокрема, систем підтримки прийняття рішень. Крім цього, успішні менеджери мають володіти двома типами майстерності — умінням створювати і підтримувати зв’язки (комунікації), а також умінням розв’язувати проблеми.

Таблиця 3.1
ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІНСЬКИХ РОЛЕЙ

Вид ролі

Назва ролі та відповідні їй функції

Міжперсональні (interpersonal) ролі

Фігурант (Figurehead) — виконує церемоніальну або соціальну роботу, наприклад, забезпечує прийом відвідувачів (поїздки).
Лідер (керівник) — підтримує організаційні одиниці за допомогою підбору і навчання кадрів та забезпечує їх мотивацію і стимулювання.
Зв’язковий (Liaison) — створює і підтримує контакти з особами поза власною організаційною одиницею (з однаковими за рангом та іншими службовцями зовнішніх організаційних одиниць) з метою займатися бізнесом

Інформаційні (informational) ролі

Монітор (здійснювач поточного контролю) — постійно контролює інформацію щодо ефективності організаційної одиниці, аналізуючи як внутрішні, так і зовнішні дії.
Розповсюджувач (Disseminator) — розповсюджує важливу інформацію серед інших членів своєї організаційної одиниці.
Представник (Spokesperson) — передає цінну інформацію за межі своєї організаційної одиниці — начальникам і особам із середовища

Ролі вирішувачів (decisional)

Підприємець — перманентно удосконалює організаційні одиниці, як наприклад, змінює організаційну структуру.
Компенсувач збурень (оброблювач порушень) — реагує на непередбачувані події, як наприклад, на девальвацію долара в іншій країні, де фірма має певні справи, здійснюючи корегування.
Розподілювач ресурсів — контролює грошові засоби, розподіляє ресурси між підпорядкованими структурами.
Посередник (учасник переговорів) — бере участь у переговорах із членами колективу, з іншими колективами чи представниками середовища

За сучасних умов менеджери мають володіти двома ключовими для використання комп’ютерів знаннями: бути комп’ютерно грамотними, тобто розуміти комп’ютерну термінологію, визначати можливості і обмеження комп’ютерів, уміти використовувати комп’ютер; мати інформаційну грамотність, котра складається з розуміння того, як використовувати інформацію на кожному кроці процесу розв’язування проблем, де і яка інформація може бути одержана, і як використовувати інформацію спільно з іншими.
Інформаційна грамотність не залежить від комп’ютерної грамотності. Менеджер може бути інформаційно грамотним, але комп’ю­терно безграмотним. Проте, якщо будь-кому необхідно вибрати одну із двох можливостей, то інформаційна грамотність для менеджера є важливішою. За комп’ютером може працювати його асистент або помічник. В ідеалі, однак, менеджер має бути як інформаційно, такі комп’ютерно грамотним.
3.4. Управління організаційними
змінами і підтримка рішень

Вище висвітлена проблема організаційного моделювання на чотирьох рівнях управління відносно трьох різних аспектів, що дає змогу визначити широкий діапазон типів управлінських завдань, розв’язання яких потребує підтримки. Але ця стратегія підтримки організаційних рішень також підтримує й існуючий стан (фіксує наявну систему) в рамках організаційної управлінської структури, у той час як прийняття стратегічних рішень в організації дуже часто передбачає проведення організаційних змін. Ці зміни трансформують установлені управлінські обов’язки й аспекти діяльності. Тому виникає необхідність створення концеп-туальної моделі тих аспектів функціонування організації, на які можна діяти шляхом здійснення можливих змін. Підтримка рішень у таких випадках має стосуватися, передусім, керування організаційними змінами.
Побудова подібного типу концептуальної моделі неминуче приводить до соціального процесу в організації, який об’єднує знання і досвід у межах різних аспектів моделей із функціональними обов’язками виконавців кожного рівня. Виникаюча соці-альна проблема потребує організації знань у концепцію гнучких систем, орієнтованих на розв’язання управлінських завдань.
У [35] описана процедурна схема усвідомлення і трактування завдань управління, на якій проілюстровані можливості чотирьох якісно відмінних видів методів підтримки рішень.

Страницы [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]
[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ] [ 32 ]
[ 33 ] [ 34 ] [ 35 ] [ 36 ] [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]


ВНИМАНИЕ! Содержимое сайта предназначено исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права принадлежат их законным правообладателям. Любое использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие или полученные в связи с использованием содержимого сайта.
© 2007-2019 BPK Group.